DECISION ACHATS n°246 - Page 1 - 246 Depuis 2013 ISO 20400:2017 Nossolutionsmobilitédurable Plus que jamais, dans le contexte actuel, l’UGAP vous aide à faire le choix de l’achat juste : un achat pour le bien commun, au service d’une économie compétitive et durable. Levier de performance de la commande publique, la centrale d’achat préserve votre capacité d’investissement et répond à vos enjeux de transformation. 95% de ses marchés intègrent une disposition RSE. ugap.fr Conception et réalisation : – 2023 ACHETER JUSTE ÇA COMPTE POUR ACCéléRER l’ESSOR dES MObiliTéS dURAblES decision-achats.fr décision achats x N°246 Qseptembre 2025 n 3 Name and shame. La Direction générale de la concurrence,de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) frappe fort cette année.Le groupe pharmaceutique Sanofi écope de 1,65 million d’euros d’amende,la banque LCL (filiale du CréditAgricole) de 1,5 million d’euros,et la chaîne de salles de sport Basic Fit de 410000 euros.Des millions d’amendes qui font écho aux 15 milliards d’impayés qui auraient pu profité auxTPE et PME,selon les chiffres de la Banque de France. Face à la constance de ces défauts de paiement,le Gouvernement a annoncé mi-juillet un durcissement des règles. Parmi les mesures envisagées,une pénalité financière pouvant atteindre 1% du chiffre d’affaires des entreprises récalcitrantes,contre un plafond actuel jugé insuffisamment dissuasif. Ces sanctions interrogent la sincérité des engagements RSE affichés par certaines entreprises,tant elles fragilisent le tissu économique et social de leurs propres filières.Et la Rédaction d’évoquer le triste record de 66000 défaillances d’entreprises en 2024,défaillances perçues depuis les lunettes achats,bien évidemment,comme un risque fournisseur dans un contexte où les directions achats exhortent à l’unisson à la sécurisation de leurs approvisionnements et au développement de la souveraineté industrielle. Cela étant dit,nous écrivions récemment dans les colonnes de DécisionAchats un article sur la symétrie des attentions entre fournisseurs et acheteurs.Nous parlions de NPS fournisseur.L’exemple de Schmidt était évoqué avec 334000 factures traitées dans un délai de 24 jours.Une bonne pratique pour une entreprise labellisée RFAR et qui inscrit sa responsabilité sociétale dans la relation quotidienne de son panel fournisseurs.Fiabilité,exigence et professionnalisme sont donc nécessairement des piliers d’une relation fournisseur à regarder en miroir. Secret de polichinelle,les retards de paiement interentreprises ne sont pas un phénomène nouveau.C’est leur aggravation en 2024 qui demeure préoccupante.Selon la Banque de France,la situation s’est « dégradée de manière significative»,plaçant la France « au-dessus de la moyenne européenne ».Un constat alarmant quand on sait que seules 50% des grandes entreprises paient aujourd’hui leurs fournisseurs dans les délais légaux.Or,la responsabilité sociétale des entreprises semble ne pas se cantonner aux seuls sujets, certes d’importance,que sont l’inclusion et la décarbonation du scope 3.Dans le contexte actuel,le respect des délais est donc aussi un acte de responsabilité sociale et sociétale,qui conditionne la pérennité des filières et la confiance chez le fournisseur. En d’autres termes,respecter les délais de paiement est une condition de confiance, un pilier de la relation fournisseur et un indicateur tangible de la responsabilité sociétale des entreprises. ÉDITO Geoffroy Framery, rédacteur en chef Un non-respect des délais de paiement qui fait tache Édité par ÉDITIALIS sas 77, rue du Château, CS 10200 92645 Boulogne-Billancourt Cedex Tél. 01 46 99 93 93 Principal actionnaire Président Pascal Chevalier Directrice générale et directrice de la publication Caroline Thomas Directeur général adjoint France Jean-Sébastien Rocheteau Pour joindre votre correspondant Par e-mail mettre l’initiale du prénom suivi du nom, pnom@netmedia.group RÉDACTION Directrice de la rédaction Éloïse Cohen Rédacteur en chef Geo roy Framery PRODUCTION Responsable du studio Catherine Saulais Conception graphique Anne Zeller Ont collaboré à ce numéro Bruno Mouly, Denica Tacheva (rédaction), Julia Grandvuillemin (maquette et illustrations), Camille Mathy (SR), ©Andia/Rambaud (photographie) PUBLICITÉ Directrice du développement Isabelle Coudert icoudert@netmedia.group Directrice du pôle Agences Mélina Lorentz mlorentz@netmedia.group Équipe commerciale Raymond Marcadet rmarcadet@netmedia.group Thibaut Petit tpetit@netmedia.group MARKETING Directrice marketing produits et événements Marine-Alizé Lagoidet mlagoidet@netmedia.group Directeur marketing client et partenariats Christophe Minart cminart@netmedia.group Chef de produit abonnement print et digital Salomé Rétali sretali@netmedia.group Che e de projet événements Karine Debonduwe kdebonduwe@netmedia.group Imprimeur Léonce Deprez, Allée de Belgique, 62128 Wancourt Commission paritaire 0128 T 88675 ISSN 1960-1379 Dépôt légal Avril 1994 Mois de parution Septembre 2025 Origine du papier Schwedt, Allemagne Taux de bres recyclées 100% Eutrophisation Ptot 0,004 kg/tonne Tarifs : L’abonnement d’un an (4 numéros) comprend le magazine (versions print et digitale sur PC, iOS et Android), la newsletter et l’accès au site : 155 € TTC (TVA : 2,10 %) Dom-Tom et étranger nous contacter. Décision Achats est édité par Éditialis SAS au capital de 136000 € Les publications de NetMedia Group s’engagent en matière de RSE : Chez NetMedia Group, nous plaçons la responsabilité environnementale au cœur de nos préoccupations. Nos publications ont été conçues pour minimiser leur impact écologique, et nous mettons en place des actions concrètes pour une gestion responsable des ressources comme l’utilisation de papiers certi és PEFC et d’encres labellisées “Blue Angel”. L’éditeur décline toute responsabilité en cas de perte, détérioration ou non retour des documents qui lui sont confiés. Il se réserve le droit de refuser toute demande d’insertion sans avoir à motiver son refus. decision-achats.fr décision achats x N°246 Qseptembre 2025 n 5 SOMMAIRE métier 15 FOCUS MÉTIER n Les achats, nouveaux bâtisseurs de lière 22 GRAND ANGLE n Où va la fonction achats en Europe ? 28 TRIBUNE n Sourcing de talents : comment choisir la bonne entreprise d’intermédiation ? 30 SUPPLY n Spie Batignolles ou l’art d’engager le changement chez les fournisseurs 32 TRIBUNE n Décarbonation des achats, les grands groupes investissent (en n) massivement 34 BUSINESS CASE n La symétrie des attentions entre acheteurs et fournisseurs chez Schmidt 36 TRIBUNE n Les nouvelles pratiques dangereuses des éditeurs de logiciels 38 RSE n Décarbonation du scope 1, l’expérience de Fuji lm à Tilburg 40 RH n Achats : 3000 postes vacants malgré des salaires en nette progression 42 TRIBUNE n Former ou ne pas former aux achats, telle est la question 44 TRIBUNE n La course à la performance dans la supply chain 6 RENCONTRE ÉmelineGasiglia, Group Purchasing VP, Groupe SEB achats publics 47 DÉCRYPTAGE n Le pilotage de la commande publique en question, le rapport choc du Sénat 50 JURIDIQUE n Recel de favoritisme : faut-il plaider coupable ? 54 TRIBUNE JURIDIQUE n L’intelligence arti cielle face à ses propres limites 56 IT n Audition de Microsoft : des réponses en demi-teinte sur la souveraineté numérique famille d’achats 59 MOBILITÉ n Mobilité d’entreprise : le coût des comportements en n révélé 62 TRAVEL n Pilotage hôtelier : la direction achats sommée de reprendre la main 66 TRIBUNE n Voyages d’a aires : 2025 entre transparence, risques et nouvelles frontières administratives decision-achats.fr 6n décision achats x N°246 Qseptembre 2025 Entre inflation persistante, exigences réglementaires croissantes et transformation numérique, la direction des achats du Groupe SEB engage une refonte en profondeur de son modèle. Nouvelle gouvernance déployée à l’échelle mondiale, relation fournisseurs repensée, feuille de route ESG ambitieuse, percées de l’IA… Le point complet avec sa directrice achats. Conjuguer compétitivité, durabilité et innovation n Propos recueillis par Geoffroy Framery n Photos ©Andia/Rambaud rencontre v Émeline Gasiglia Group Purchasing VP Groupe SEB Q uelles sont les spéci cités des achats pour le Groupe SEB ? La particularité du Groupe SEB réside dans la grande diversité de ses achats, qui reflètent la richesse de son portefeuille industriel. En tant que fabricant mondial de petit équipement domestique, le groupe achète aussi bien de l’aluminium, du plastique que des composants électroniques ou des sous-ensembles métalloplastiques. À cela s’ajoutent les cartes électroniques, dont la production est partiellement internalisée, notamment via une usine dédiée à Saint-Lô. Cette diversité implique une maîtrise fine de nombreuses filières d’approvisionnement et une capacité à sécuriser des matières critiques tout en intégrant les enjeux d’innovation et de durabilité. Par ailleurs, la combinaison d’une forte implantation locale et d’une vision globale renforce la complexité de la fonction. Quel que soit le site ou la business unit, la direction achats doit répondre à un même standard d’exigence, garantissant cohérence stratégique et adaptation opérationnelle. Comment la gouvernance des achats a-t-elle été repensée? Le Groupe SEB a beaucoup évolué et grandi au cours des 25 dernières années, une transformation était donc nécessaire. L’objectif a été de faire passer la fonction decision-achats.fr décision achats x N°246 Qseptembre 2025 n 7 BIO Avant de rejoindre le Groupe SEB, Émeline Gasiglia a occupé plusieurs postes clés dans des groupes industriels internationaux. Chez STEF (20122020) en tant de directrice des achats Groupe et chez bioMérieux (2007-2012) en tant que Corporate VP Purchasing (500 M€ d’achats annuels), elle a piloté un des plans de transformation globale de la fonction. Chez MGI Coutier (20062007), en tant que directrice achats du pôle Plastique, elle a géré 100 M€ d’achats sur les résines et composants plastiques pour 7 sites de production. Elle a débuté sa carrière en Inde puis chez Valéo en Allemagne et chez L’Oréal au Canada (2002-2006) où elle a été directrice des achats et du développement packaging de l’usine de Montréal. Diplômée de l’École nationale supérieure d’arts et métiers (ENSAM), Émeline Gasiglia y a acquis une double compétence technique et managériale qui a structuré son parcours dans l’industrie et les achats internationaux. 8n décision achats x N°246 Qseptembre 2025 achats d’un modèle décentralisé et opérationnel à une organisation pilotée de façon globale, cohérente, et alignée sur l’organisation et la stratégie du groupe. Nous avons repensé l’organisation en profondeur pour coller au plus près des réalités des marchés, tout en renforçant la proximité avec les équipes métiers dans les pays. L’ensemble des 250 collaborateurs achats, qui couvrent les achats directs (matières premières, composants électroniques, sousensembles) comme les achats indirects (services, IT, énergie, etc.), sont désormais intégrés à une structure matricielle. Cette organisation repose sur une double logique, d’une part, par catégorie pour un pilotage stratégique des familles d’achat, et d’autre part, par entités géographiques pour répondre aux enjeux locaux et des business units. Pouvez-vous revenir sur l’usine de Saint-Lô et l’organisation de cette lière ? Créé en 1971, le site de Saint-Lô est spécialisé dans la fabrication de cartes électroniques pour le Groupe SEB. En 2001, le groupe rachète Moulinex-Krups et reprend le site. En 2011, Saint-Lô devient le centre de développement électronique du Groupe SEB. Les équipes réalisent la conception, l’industrialisation et la production des cartes électroniques à forte valeur ajoutée, à destination des sites de production du Groupe SEB. Depuis mars 2025, le site de Saint-Lô s’est doté d’une nouvelle ligne de production et diversifie son savoir-faire. Ce site industriel, qui v rencontre LE FOURNISSEUR STRATÉGIQUE NE SE DÉFINIT PLUS SEULEMENT PAR SON VOLUME D’ACTIVITÉ MAIS PAR SA CAPACITÉ À S’INSCRIRE DANS UNE VISION LONG TERME ET À CO-INNOVER » emploie une centaine de personnes, fabrique désormais les cartes électroniques, plus complexes, pour les machines à café professionnelles de la marque premium WMF. Le site de Saint-Lô produit actuellement près de 5 millions de cartes électroniques par an, ce qui correspond ainsi à 10 à 15% des besoins du Groupe SEB. Ces cartes sont principalement à destination des sites de production français. Entre fin 2023 et 2024, dans le but de sécuriser la chaîne d’approvisionnement, une relocalisation d’une partie de la production européenne et chinoise a été opérée. Plus globalement, comment les achats incarnent-ils un levier stratégique de création de valeur pour le groupe ? La direction achats est directement rattachée au directeur général adjoint Industrie du groupe, illustrant son rôle clé dans la déclinaison opérationnelle de la stratégie d’entreprise. Avec 3,5 milliards d’euros d’achats annuels et un panel de plus de 25000 fournisseurs, elle constitue un levier de performance, d’innovation et de maîtrise des risques. Nous avons mis en place une gouvernance de la performance avec des comités réguliers dédiés à chaque plan de transformation, qu’il s’agisse de la performance économique, de la digitalisation, de la décarbonation ou de la gestion des compétences. Cette approche transversale permet de décloisonner les silos et de favoriser une dynamique de coopération entre catégories, régions et fonctions support. decision-achats.fr décision achats x N°246 Qseptembre 2025 n 9 v interview sur le scope 3, et un plan de décarbonation élaboré avec ses 500 fournisseurs stratégiques. L’innovation est pleinement intégrée dans notre logique achats, à la fois en interne avec les équipes R&D, et en externe via des fournisseurs qui deviennent des partenaires de coconception. Quelle est votre stratégie en matière de relation fournisseurs ? Les bouleversements de la dernière décennie (pandémie, tensions géopolitiques, pénurie de composants) ont poussé le Groupe SEB à adapter sa stratégie fournisseurs. Le fournisseur stratégique ne se définit plus seulement par son volume d’activité, ainsi que par sa capacité à s’inscrire dans une vision long terme, à co-innover, et à partager les engagements ESG du groupe. Cette évolution se traduit par des contrats plus flexibles, des dispositifs d’évaluation enrichis, et des coopérations renforcées. En parallèle, le Groupe SEB travaille au renforcement de ses filières locales ou européennes, notamment pour réduire la dépendance sur certaines matières premières (aluminium, plastiques, électronique). Le Groupe SEB a été à l’initiative de la création d’une lière de recyclage de poêle à grande échelle, pouvez-vous nous détailler le projet ? En janvier 2025, nous avons annoncé le lancement de la première filière mondiale de collecte et de recyclage des ustensiles de cuisine usagés, toutes marques confondues. Cette initiative ambitieuse vise à collecter jusqu’à 20 millions de poêles en France d’ici 2027, en les transformant en nouveaux produits grâce à un processus de recyclage innovant et responsable. Les poêles collectées seront triées et recyclées selon des standards stricts de qualité et de sécurité. Les matériaux, notamment l’aluminium, seront revalorisés grâce à des procédés maîtrisés par des partenaires industriels français. Ce recyclage permet d’économiser plus de 90% d’énergie par rapport Où avez-vous placé le curseur entre performance économique, ESG et innovation ? Désormais, la direction achats n’est plus cantonnée à la négociation de prix ou à la recherche de savings. Elle s’inscrit dans une logique d’équilibre entre trois piliers déterminants, la compétitivité coûts, la création de valeur via l’innovation, et la performance extrafinancière. Le groupe a formalisé une feuille de route ESG ambitieuse à horizon 2030. Celle-ci inclut par exemple 60% de matériaux recyclés dans les approvisionnements, un objectif de -25% d’émissions de CO2 CHIFFRESCLÉSDUGROUPESEB 60% de matériaux recyclés dans les approvisionnements d’ici 2030 -25% d’objectif d’émissions de CO2 sur le scope 3 d’ici 2030 3,5Mds d’€ d’achats annuels 25000 fournisseurs dans son panel decision-achats.fr 10n décision achats x N°246 Qseptembre 2025 rencontre v à la production d’aluminium vierge. Cette initiative inédite répond aux attentes des consommateurs en matière de développement durable et s’inscrit pleinement dans la stratégie ESG 2024-2030. Comment l’achat responsable devient-il un modèle d’in uence et de cohérence ? La direction achats s’est dotée en 2012 d’une charte des achats responsables que tous les fournisseurs doivent signer. Régulièrement mise à jour, celle-ci intègre des critères liés à l’éthique, aux droits humains, à l’environnement et à l’inclusion. Ces exigences sont progressivement intégrées dans les appels d’offres et servent de cadre de référence commun. La performance des fournisseurs est mesurée et pilotée sur la base d’indicateurs clés selon des critères qualitatifs, économiques, sociaux. Quid de la digitalisation et de l’intégration de l’IA ? L’un des chantiers structurants de la direction achats est la digitalisation des outils et des pratiques. SRM, outil de reporting sur les savings, plateforme de contract management, l’arsenal technologique est déjà solide. Mais le groupe explore également le potentiel de l’IA générative. Des pilotes sont en cours avec des groupes d’acheteurs pour expérimenter l’usage de copilotes digitaux. L’objectif est de construire une roadmap IA sur mesure, fondée sur des cas d’usage identifiés sur le terrain. Cela implique aussi une évolution des compétences et des processus. Comment avez-vous organisé la montée en compétences et les nouvelles postures managériales aux achats ? Chaque année, la “Purchasing Academy” propose un plan de développement des compétences adapté aux enjeux de la fonction, qu’il s’agisse de la complexité géopolitique, d’innovation responsable, de pilotage de la performance, etc. Le groupe valorise les profils capables de conjuguer rigueur analytique, intelligence relationnelle et esprit entrepreneurial. Au regard du contexte, nous recherchons des acheteurs qui savent lire un marché, anticiper les tendances et dialoguer d’égal à égal avec leurs parties prenantes. Vers une fonction achats toujours plus stratégique ? Pour les années à venir, la direction achats devra arbitrer entre pressions inflationnistes, nouvelles réglementations, et attentes des consommateurs. Le principal défi sera de conjuguer performance économique, impact positif et agilité organisationnelle. C’est le seul chemin viable pour faire des achats un véritable moteur de performance.n « LE GROUPE VALORISE LES PROFILS CAPABLES DE CONJUGUER RIGUEUR ANALYTIQUE, INTELLIGENCE RELATIONNELLE ET ESPRIT ENTREPRENEURIAL Service indépendant dédié au VMS Rationalisation du panel de fournisseurs Automatisation des processus achats Digitalisation de la contractualisation et facturation Pilotage des KPIs en temps réel Sécurisation de la compliance NOUS déployons la plateforme collaborative clé en main. VOUS pilotez en toute simplicité vos achats de prestations intellectuelles. Prestations intellectuelles : repenser la gestion des fournisseurs stratégiques Face à la complexité croissante des achats de prestations intellectuelles, la gestion des fournisseurs et les processus achats deviennent un enjeu central pour les directions achats. Méthodes, outils et pilotage évoluent pour plus d’agilité, de conformité et de performance. Le recours aux prestations intellectuelles (IT, conseil, data, cybersécurité…) s’est démocratisé, mais également tendu : tension sur les compétences critiques, augmentation des coûts, exigences croissantes de conformité : les directions achats font désormais face à un triple défi de maîtrise, de structuration et de performance. Ces expertises externes, clés pour l’innovation et la sécurité des systèmes, restent parfois plus ou moins bien pilotées : contrats hétérogènes, référentiels prestataires éclatés, faible visibilité budgétaire et des performances de chaque fournisseur. Or, ces prestations représentent parfois plusieurs dizaines de millions d’euros pour un grand groupe, et conditionnent des projets stratégiques, parfois sensibles. Il ne s’agit plus seulement de “consommer” de l’expertise, mais bien de structurer une chaîne de valeur externalisée. Ce contexte impose un changement de posture : le fournisseur devient un partenaire stratégique. Il faut structurer la relation, de la qualification au suivi de performance, en intégrant contractualisation, gestion des risques et conformité. Structurer pour mieux maîtriser Les enjeux sont clairs : rationaliser le panel fournisseurs, garantir la conformité réglementaire, piloter la performance, mais aussi renforcer l’agilité des métiers. Or, cela suppose une structuration rigoureuse de la relation fournisseur : processus de sélection, contractualisation, suivi opérationnel, notation, renouvellement ou sortie… autant d’étapes encore très manuelles, sujettes à risques et chronophages. Danscecadre,lesoutilsdigitauxchangent la donne. En particulier, les plateformes de type VMS (Vendor Management System), historiquement conçues pour la gestion de l’intérim, se sont progressivement transformées pour répondre aux spécificités des prestations intellectuelles. Désormais, elles permettent de digitaliser et centraliser l’ensemble du cycle de vi d’un prestataire : sourcing, onboarding, contractualisation, validation des profils, suivi budgétaire, traçabilité des interventions, conformité réglementaire, facturation, reporting, etc. BRAND VOICE
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