ACTION COMMERCIALE n°391 - Page 2 - 391 3 ÉDITORIAL décembre 2024 / Numéro 391 / Action Co METTRE LES POINTS SUR L’IA À l’heure où l’intelligence artificielle défraye les chroniques de toutes les presses – grand public, spécialisée, professionnelle – il est sans doute grand temps de mettre les points sur les “i”. Ceux de l’intelligence artificielle, émotionnelle, commerciale et surtout humaine. Cette première pourrait-elle menacer les autres, au risque de basculer vers une intelligence artificielle dégénérative ? L’OCDE met en garde : « Les données de l’OCDE montrent que si l’IA n’est pas utilisée de manière fiable, des risques importants pèsent sur les droits et la sécurité des travailleurs, tels que la confidentialité de leurs données, l’intensification du travail, les biais et la discrimination, ainsi que la responsabilité. Il existe également des risques liés à l’automatisation et à l’accentuation des inégalités sur le lieu de travail. » D’ailleurs, l’organisation intergouvernementale d’études économiques relevait en janvier 2024 plus de 600 incidents liés à l’IA rapportés par les médias internationaux réputés, contre une cinquantaine un an auparavant. Même Geoffrey Hinton et Yoshua Bengio, chercheurs considérés comme les pères fondateurs de l’intelligence artificielle, s’inquiètent d’une perte de contrôle de l’outil et de ses dangers. Un tel scénario pourrait-il se produire dans le domaine commercial ? Quelle place laisserait au commercial une IA capable de signer des ventes ? Un outil capable de manager et de former une force de vente pourrait-il remplacer un directeur commercial ? Possiblement. Déjà, l’IA semble avoir réduit le temps de conversion de prospect à client pour 54% des managers commerciaux(1) , augmenté de 15 à 20 % les revenus grâce à des stratégies de marketing et de ventes plus ciblées(2) , ou encore accru le taux de conversion des leads de 20 à 30%(3) . C’est là que les intelligences émotionnelles et humaines entrent en jeu. Elles constituent le garde-fou de l’IA. Il appartient donc au directeur commercial de s’assurer que l’IA ne sorte pas du cadre de son rôle de sparring-partner. Il doit pour cela s’informer sur ces outils susceptibles de rendre ses équipes plus efficaces, tout en encadrant leur usage. Avec l’IA, le rôle du directeur commercial revêt une nouvelle dimension : celui de gardien de l’intelligence humaine collective au sein de sa force de vente. /// (1) Salesforce, 2024 (2) Deloitte, 2023 (3) McKinsey, The State of IA in early 2024 PRÉSIDENT Pascal Chevalier DIRECTEUR GÉNÉRAL ET DIRECTEUR DE PUBLICATION Hervé Lenglart DIRECTEUR ADJOINT FRANCE Jean-Sébastien Rocheteau ÉDITORIAL • DIRECTRICE DES RÉDACTIONS : Éloïse Cohen – 0146999775 • RÉDACTRICE EN CHEF Laure Tréhorel Ont collaboré à ce numéro: Aude David,Véronique Méot, Astrid de Montbeillard,Olga Stancevic, et OlivierWajnsztok,Camille Mathy (SR). Droits réservés pour les photos non créditées. PRODUCTION • RESPONSABLE DU STUDIO: Catherine Saulais • PHOTO COUVERTURE: © Eric Soudan / Alpaca / Andia.fr • RÉALISATION: Pauline Balle PUBLICITÉ • DIRECTEUR COMMERCIAL: Stéphane Fauchet – 01 46 99 99 62 • DIRECTRICE DU PÔLE AGENCES ET MARKETING : Mélina Lorentz – mlorentz@netmedia.group MARKETING • RESPONSABLE MARKETING AUDIENCE : Marine-Alizé Lagoidet – mlagoidet@netmedia.group • RESPONSABLE MARKETING CLIENT ET PARTENARIATS : Christophe Minart – cminart@netmedia.group • CHEF DE PRODUITABONNEMENT PRINT ET DIGITAL : Salomé Rétali – sretali@netmedia.group • CHARGÉE PRINT : Natacha Forman – nforman@netmedia.group PROMOTION ET ÉVÉNEMENTS • Jean Sébastien Rocheteau ADMINISTRATION 01 46 99 93 93 IMPRIMEUR: Imprimeur Léonce Deprez, Allée de Belgique 62128 Wancourt Tarif au numéro: 25 € Tarif abonnement: l’abonnement 1 an comprend le magazine en versions print et digitale accessible sur PC,tablettes et smartphones,la newsletter hebdomadaire et l’accès au siteActionco.fr pour 132 € (TVA2,10%). DOM-TOM et étranger: nous contacter. Action Co est édité par Éditialis SAS au capital de 136000 euros. Actionnaire: NETMEDIAGROUP CCAP: 0928 T 83727 ISSN: 0752-5192 Dépôt légal: octobre 1984 Action Co est un trimestriel (4 numéros par an). Mois de parution: décembre 2024 Origine du papier : Schwedt,Allemagne Taux de fi bres recyclées : 100 % Eutrophisation (Ptot) : 0,004 kg/tonne “Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement tout article du présent magazine sans l’autorisation de l’éditeur.”Articles L.122-4 et L.122-5 du Code de la propriété intellectuelle.L’éditeur décline toute responsabilité en cas de perte,détérioration ou non-retour des documents qui lui sont confiés. Il se réserve le droit de refuser toute demande d’insertion sans avoir à en motiver son refus. Ce magazine comporte une surcouverture Pozeo. Édité par Éditialis 98 rue du Château 92645 Boulogne-Billancourt Cedex Laure Tréhorel Rédactrice en chef SOMMAIRE 5 Valérie Rochette, Directrice Mass Channel Europe, Groupe Seb élue manager commerciale de l’année 2025 ÉVÉNEMENT 27 GRAND ANGLE L’ACTE DE VENTE À L’AUNE DE L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE 28 L’IA générative, futur du Sales Enablement ? 32 CRM et IA : la prospection augmentée ? 36 Comment l’IA modifie-t-elle la relation clients ? 38 L’IA au service de votre stratégie Social Selling 40 SAVOIR-FAIRE Écouter et décider pour obtenir performance… et QVT 42 Arrêter de convaincre pour mieux persuader 44 8 supports marketing innovants 46 Mettre en place des objectifs collectifs 48 Fusion d’équipes : prenez le meilleur des deux côtés ! 50 VEILLE JURIDIQUE 52 GASTRONOMIE Le Mandoobar : la puissance de la simplicité 54 TRIBUNE 360 HOW TO décembre 2024 / Numéro 391 / Action Co SUR LE WEB • L’IA au service des relations commerciales : révolution ou défi ? • Diaporama : 10 cadeaux éthiques à offrir à ses clients et commerciaux pour les fêtes de fin d’année • 40% des tâches des commerciaux BtoB remplaçables par l’IA • Marché de la fidélisation : rapprochement entre Coup de Poing et Dékuple • Marvesting poursuit son expansion avec le rachat de Winchannel • Sophie Vannier (La Ruche) : « Le commercial ne vend plus qu’une offre mais aussi ses aspects durables » PEOPLE TÉLÉCHARGEZ L’APP’ DU MAGAZINE WHAT’S UP ? BUSINESS PEOPLE 03 ÉDITORIAL 06 ZAPPING Commerciaux et managers : quelles rémunérations attendre ? 08 PROSPECTIVE 56 LA TRIBUNE DES GRANDES ÉCOLES DE COMMERCE « Pour être créatif, il faut faire une pause dans la course au chiffre » ArnaudLacan, professeuràKedge BusinessSchool 58 TRIBUNE LAURENTTYLSKI, fondateur d’Acteo Consulting Politique au bureau : un terrain miné pour les commerciaux ! 14 DEBRIEF Chez SuiviDeFlotte, les commerciaux, partie prenante du processus d’innovation 16 Alexandra Akbasli, directrice commerciale du Circuit Paul Ricard : « Faire confiance pour renforcer l’esprit d’équipe » www.actionco.fr « Relancer une marque emblématique : l’une des plus belles missions » VINCENT VALLIN, directeur stratégie et développement de Duralex 18 Pour vous abonner, rendez-vous p.53 6 Action Co / Numéro 391 / décembre 2024 Plus d’actualités sur www.actionco.fr Chez les commerciaux, la rémunération reste le critère d’attractivité n°1 selon l’étude annuelle de MichaelPage*. Les salaires sont d’ailleurs en hausse pour la fonction commerciale, avec +5,6% en moyenne sur les douze derniers mois. « Les commerciaux spécialisés dans les technologies de pointe, l’e-commerce et les produits durables voient leurs rémunérations particulièrement revalorisées », note Doriane Lefebvre, directrice de MichaelPage, qui recommande aux entreprises de proposer « des packages de rémunération compétitifs, sans déséquilibrer leur politique salariale interne ». Les commerciaux attendent également flexibilité et équilibre entre vie professionnelle et personnelle. « D’un côté, les plus jeunes fuient les déplacements sur un ou plusieurs jours, alors que les plus expérimentés, qui souhaitent rester vivre en région, acceptent des déplacements fréquents, notamment en Île-de-France », souligne la directrice. Mais la prudence reste de mise quant aux recrutements : « Après une forte augmentation (…) jusqu’au 3e trimestre 2023, le marché de l’emploi s’est contracté en 2024, et les perspectives 2025 restent mitigées », observe-t-elle. Étude. Chaque fin d’année marque la publication d’études de rémunération. Celle de MichaelPage dévoile que le directeur commercial reste le mieux payé de son service. Découvrez les échelles de salaires de la fonction et d’autres enseignements. COMMERCIAL TERRAIN, UN MÉTIER RECHERCHÉ Lorsqu’elles recrutent un(e) commercial(e), les entreprises misent sur trois critères principaux : l’expertise, les soft skills et le potentiel. Les compétences souhaitées : l’écoute active, la ténacité et le leadership. « L’honnêteté, la transparence ainsi que la capacité à s’inscrire dans la durée sont déterminantes pour rassurer les entreprises, commente Doriane Lefebvre, avant d’ajouter : Dans certains secteurs techniques très concurrentiels, les entreprises se tourneront vers les profils rapidement opérationnels et dotés d’une expertise produit spécifique. » Les métiers les plus plébiscités sont d’abord le commercial terrain, suivi du Sales Manager, du Business Developer et de l’ingénieur commercial. DIRECTEUR COMMERCIAL, MÉTIER LE MIEUX PAYÉ Sans surprise, le métier de directeur commercial reste le plus rémunérateur, quel que soit le secteur d’activités considéré. Ainsi, lorsqu’il a 5 à 10 années d’expérience, celui-ci peut prétendre à un salaire compris entre 90 et 120 k€ dans l’industrie, 100 à 120 k€ dans le high-tech, 85 à 100 k€ dans les services et le BtoB, ou encore 110 à 120 k€ dans la grande consommation. Ils sont néanmoins talonnés par les directeurs nationaux des ventes (ou équivalent). Viennent ensuite les postes de chef de zone export, Key account manager et Sales manager. À noter enfin que la rémunération variable reste particulièrement marquée dans le secteur des services et du BtoB, au sein duquel les parts de variable peuvent s’envoler jusqu’à atteindre 120% pour un commercial dans les services BtoC, là où les autres secteurs sont plus mesurés (généralement de 10 à 30%). /// LAURE TRÉHOREL * Étude réalisée en 2023 et jusqu’au 30 juin 2024, sur la base d’entretiens effectués par les 700 consultants MichaelPage, complétés par l’analyse de données internes. what’s up? ZAPPING VERS UNE TRANSPARENCE SALARIALE Les entreprises françaises sont-elles prêtes à mettre en œuvre la directive européenne sur la transparence des salaires, qui entrera en vigueur en juin 2026 ? Près de 50% d’entre elles maîtrisent mal cette législation, et 60% devront ajuster leur politique de rémunération pour se conformer aux exigences. Les salariés, quant à eux, plébiscitent cette mesure. 70% sont prêts à demander le salaire médian de leurs collègues, et 40% refusent de postuler à une offre sans indication de rémunération. Cette directive, qui vise à réduire les écarts salariaux entre hommes et femmes, devrait renforcer la confiance au sein des équipes et favoriser une égalité salariale, perçue comme inégale par la moitié des salariés. Source : étude menée par PageGroup en collaboration avec Yougov auprès de 1000 actifs et 300 dirigeants et professionnels RH en 2024. COMMERCIAUX ET MANAGERS : QUELLES RÉMUNÉRATIONS ATTENDRE ? En 2025, tout le monde parlera motivation. illicado, la carte qui transforme vos ambitions en résultats. Engagez, motivez et fidélisez : pour chacune de vos opérations, offrez illicado ! Flashez-moi pour en savoir plus. La solution ? Vous l’avez déjà ! pro.illicado.com ILLI&CO SAS – 78 bis, rue de la Gare - 59170 Croix - RCS Lille Métropole. N° TVA intracommunautaire : FR 90 485 191 407 - Création : superjaune.fr - Crédits photo : Adobe Stock. * *Amazon.fr ne parraine pas le présent Programme. Tous les ®, TM et © Amazon sont la propriété intellectuelle d’Amazon.com ou ses filiales. Avant de vous rendre sur Amazon.fr, convertissez votre carte illicado dans votre espace client illicado. Des frais seront appliqués à chaque conversion en Carte Cadeau Amazon. Valable dans + de 25 000 points de vente et sites Internet de renom Consultez l’intégralité des enseignes sur pro.ilicado.com/enseignes Désolé, on n’avait pas la place de tout mettre. Plus d’actualités sur www.actionco.fr 8 Action Co / Numéro 391 / décembre 2024 Vous avez porté le projet de reprise de Duralex par ses salariés. Quelle stratégie commerciale envisagez-vous ? Le diagnostic de l’entreprise lors de mon arrivée officielle, le 1er août 2024, fut de constater que l’usine, puisque c’est une entreprise industrielle, est capable d’accompagner la croissance que nous visons. La reprise s’est effectuée sans aucun licenciement. Ainsi, compte tenu de la structure et des coûts actuels, nous ciblons une croissance du chiffre d’affaires de 27 à 35 millions d’euros, d’ici à trois ans, puis de 40 millions dans cinq ans, ce qui ouvrira des possibilités en matière d’investissement et de fonds propres. Au-delà de 40 millions d’euros, Duralex deviendra rentable. C’est un challenge de taille, dont la première étape est le recrutement de forces commerciales et marketing. Je viens de recruter une directrice marketing, et procède actuellement au recrutement de 10 personnes côté commercial, et quatre côté marketing. Je recherche beaucoup d’expertises : de solides connaissances dans les arts de la table, des compétences en matière de distribution, que ce soit auprès de grandes surfaces spécialisées ou de grossistes puisque nous adressons ces deux types de partenaires commerciaux. Je suis également attentif à l’appétence pour le digital et le e-commerce des futures recrues, dans le cadre de notre stratégie de vente en ligne. Enfin, je recherche des profils d’experts mais aussi d’entrepreneurs. En parallèle, nous devons faire évoluer notre stratégie de distribution, et assurer une cohérence au niveau de la politique commerciale et tarifaire. Avant la reprise par Pyrex en 2021, la politique de distribution était plutôt erratique, avec d’un côté des distributeurs 1997 Manager commercial, puis Kam, directeur des ventes et directeur marketing Europe pour la division lubrifiants chez ExxonMobil. 2016 Directeur France du groupe Brandt. 2024 Porteur du projet de reprise de New Duralex International avec François Marciano et directeur stratégie et développement de Duralex SCOP SA. DATES CLÉS what’s up? PROSPECTIVE Stratégie. En 80 années d’existence, Duralex a survécu à six dépôts de bilan. Le dernier en date, en avril 2024, marque un tournant avec la reprise de l’entreprise par ses salariés. À la tête des opérations commerciales : Vincent Vallin, qui compte s’appuyer sur l’affect des Français pour les fameux verres de cantine, mais aussi des efforts de modernisation et l’extension des réseaux de distribution pour relancer la marque. VINCENT VALLIN, DIRECTEUR STRATÉGIE ET DÉVELOPPEMENT DE DURALEX « RELANCER UNE MARQUE EMBLÉMATIQUE : L’UNE DES PLUS BELLES MISSIONS » « La stratégie de distribution est mon cheval de bataille. » 9 décembre 2024 / Numéro 391 / Action Co officiels et de l’autre des “soldeurs” bradant les produits pour vendre. La stratégie de distribution est mon cheval de bataille. En France, nous travaillons avec des grossistes et des enseignes, et uniquement avec des grossistes à l’international. Je recherche des partenaires des arts de la table structurés, disposant de leur propre force de vente, de leurs services marketing et achats ; des partenaires actifs sur les salons de la profession, et qui disposent d’une bonne capacité de stockage. Nous nous appuierons aussi sur de nouveaux distributeurs indépendants. Un troisième axe stratégique est le développement du digital, concernant notre propre site e-commerce, ceux de nos distributeurs ainsi que les marketplaces. La force de vente a-t-elle suivi le nouveau virage pris par Duralex ? La force de vente depuis trois ans était d’environ 35 commerciaux, qui vendaient à la fois les produits Pyrex et Duralex. En effet, en 2021, La Maison Française du Verre (ex-groupe International Cookware et fabricant des produits Pyrex, ndlr) avait racheté la marque Duralex, mutualisant ainsi les forces de vente. Dans le cadre de la reprise de Duralex, trois collaborateurs de cette ancienne force de vente mutualisée font désormais partie de notre “nouvelle” équipe de vente. Il s’agit de deux responsables commerciaux en Food Service, et un troisième dédié aux grandes surfaces spécialisées et aux marchés BtoB (verres pour confiture, moutarde, miel, bougies, etc.). En ce qui concerne mon poste, je m’occupe aussi commercialement des marchés France, Europe du Sud et Moyen-Orient en direct. Je veux absolument garder contact avec le terrain pour “prendre la température” client et marché. Comment accompagnez-vous cette équipe historique vers la transition ? C’est une mission particulièrement difficile. La charge de travail est colossale. Je m’appuie sur mes expériences passées, puisque j’ai notamment accompagné des fusions et des restructurations de forces de vente dans mes fonctions antérieures. Dans le cas de Duralex, l’aspect intégration est particulier Plus d’actualités sur www.actionco.fr 10 Action Co / Numéro 391 / décembre 2024 what’s up? PROSPECTIVE car il s’agit d’une reprise entreprise, avec son passé, ses points de douleur. Il s’agit de respecter la courbe du deuil d’une entreprise meurtrie et de composer avec l’inconfort inhérent au changement. Je note que, dans ces situations, et malgré le rythme de travail effréné, il est nécessaire de prendre beaucoup de recul, notamment par rapport aux réactions et à l’attitude des collaborateurs face au changement. Il faut leur laisser le temps de s’installer dans ce nouveau cadre, en prenant en considération les attentes des salariés d’une entreprise qui a connu six dépôts de bilan depuis 1997. Être dans l’empathie, faire preuve de bienveillance mais aussi apporter du sens au travail constituent le socle de mon management. J’essaye d’expliquer et de communiquer le plus possible. Garder cette approche en toutes circonstances me semble essentiel. Je crois par ailleurs en la vélocité de notre transformation. Auparavant, la logique était d’adapter un marché à l’entreprise, avec un chiffre d’affaires qui plafonnait à 30 millions d’euros. Aujourd’hui, la volonté est inversée : Duralex doit s’adapter au marché. Comptez-vous revoir l’offre de Duralex ? L’offre de produits actuelle est en partie suffisante pour atteindre notre objectif de dépasser 40 millions de CA. L’outil industriel de production n’est pas souple : à chaque nouveau modèle, il faut investir dans de nouveaux équipements, des moules, etc. Cependant, sans parler de révolution produit, nous pouvons faire évoluer la gamme à raison de trois lancements par an, sur de l’accessoire, des couleurs ou autres productions de série. À l’occasion des 80 ans de la marque, en 2025, nous allons faire travailler des designers sur la gamme 2026. L’ambition est de rajeunir la marque tout en jouant sur notre côté “vintage” qui plaît beaucoup. Le marché français fait preuve de beaucoup d’affect vis-à-vis de l’enseigne et de ses verres de cantine, même si elle peut paraître un peu vieillotte. Nous proposerons également des produits destinés aux Millennials inspirés de la tendance scandinave, avec des couleurs franches. Quelles sont vos ambitions en matière de développement digital ? Actuellement, nos ventes en ligne représentent environ 2 % du CA total, et sont quasi exclusivement le fait de ventes en France. Nous souhaitons dans un premier temps porter ces ventes à deux millions, et nous visons une progression de 30 % du e-commerce réalisé via les sites de nos distributeurs dans le monde. Pour cela, nous réfléchissons à la définition de nos personas pour proposer un contenu adéquat. Dès mes premiers voyages à l’étranger, j’ai commencé à recueillir des verbatim clients. Par ailleurs, nous travaillons sur la refonte de notre site actuel, et notamment un travail sur le trafic, le parcours client et le taux de transformation, avec l’objectif d’un lancement en avril 2025. Un challenge ambitieux puisque nous repartons de zéro ou presque en termes de marketing digital (stratégie trafic, les campagnes digitales, les analyses SEO, etc.). Être directeur commercial au sein d’une Scop est-il singulier ? Diriger la stratégie commerciale d’une Scop est, en tout cas en ce qui me concerne, un projet très incarné, et m’a demandé beaucoup de conviction et de courage. Ce challenge, loin d’être gagné, me fait porter une importante responsabilité, bien plus que pour mes précédents postes de directeur commercial, où les contextes étaient plus classiques, ou du moins très différents. Ma mission actuelle dépasse la “simple” fonction de directeur commercial et marketing, puisque j’ai porté le projet de reprise et l’ai plaidé au tribunal aux côtés de François Marciano, le directeur de site, devant des juges. Ces derniers m’ont fait savoir que leur décision m’oblige, au-delà de mon rôle de directeur stratégie et développement. Je suis attendu positivement, mais fermement. Je suis impliqué dans l’écriture de la stratégie tout autant que dans son exécution. Je fais ce que je dis, et je dis ce que je fais : c’est un impératif pour réussir. La stratégie, c’est surtout ce que l’on fait. Par ailleurs, mes fonctions chez Duralex me demandent encore plus d’implication et d’énergie que pour celles que j’occupais au sein d’autres structures. La marge de manœuvre en matière de gestion de l’entreprise – fonds propres, trésorerie, investissements de production, etc. – est assez restreinte. Aussi, le succès reposera avant tout sur la stratégie commerciale et marketing et son exécution. Enfin, ce poste revêt aussi une dimension personnelle forte. Relancer une marque emblématique est selon moi l’une des plus belles missions pour un directeur commercial, d’autant plus que mon père était lui-même directeur d’une usine de verre Saint-Gobain lorsque j’étais adolescent. /// LAURE TRÉHOREL DU FLACON DE PARFUM AU VERRE GIGOGNE, L’HISTOIRE D’UNE MARQUE QUI SE RÉINVENTE → Créée en 1927 par le vinaigrier Dessaux, la verrerie est vendue au parfumier Coty en 1930, pour la fabrication de flacons de parfum. Rachetée par Saint-Gobain en 1934, l’entreprise est à l’origine du verre trempé, qui sert à concevoir des articles variés (éclairages et vitres automobiles, hublots de machine à laver, etc.). En 1945, naît la marque Duralex, et, quelques années plus tard, ses deux modèles phares que sont le verre Gigogne et le verre Picardie. DÉCOUVREZ LA FORMATION OPTIMISATION DES VENTES GRÂCE À L’IA : DÉCUPLER SES PERFORMANCES COMMERCIALES ! RÉVOLUTIONNEZ VOS TECHNIQUES DE VENTE Plus d’informations et inscription 01 83 10 10 10 - formation.lefebvre-dalloz.fr © Gettyimages 3 OBJECTIFS 2 JOURS À PARIS Identifier l’impact de l’IA dans votre fonction commerciale Exploiter l’IA pour la prospection Préparer et suivre ses rendez-vous avec l’IA Action Co BRAND VOICE Dans un contexte économique tendu où les budgets marketing se réduisent et les coûts d’acquisition explosent, fidéliser et maximiser la valeur client devient un enjeu crucial pour les entreprises. La fidélisation et le développement des ventes sur les clients existants sera un enjeu majeur pour 2025 Dans ce contexte, le Groupe Dékuple, expert européen de la communication et du data marketing et l’agence CoupdePoing, une agence reconnue pour ses solutions B2B dans la fidélisation, l’incentive et l’animation de réseau ont décidé d’unir leur force sur ce marché pour devenir l’un des leaders du marché en France, avec une perspective de développement à l’international. Déjà présent avec sa filiale Leoo dans le secteur de la fidélisation, la prise de participation du Groupe Dékuple au capital de CoupdePoing et l’intégration de Leoo au sein de CoupdePoing permet de combiner les expertises complémentaires des deux entités pour former un acteur incontournable du marché. La nouvelle entité CoupdePoing enrichit ainsi sa gamme de prestations et couvre désormais les domaines de la fidélisation B2B et B2C, du parrainage, de l’incentive commerciale, de l’animation de réseau et de l’innovation collaborative. ROLAND DEPONGE ET CLAUDE CHARPIN Grâce à la maîtrise de l’intelligence artificielle et des données apportées par le Groupe Dékuple, les offres deviennent encore plus segmentées et personnalisées, répondant ainsi aux attentes des clients dans un contexte de plus en plus exigeant. Cette alliance optimise également les solutions proposées, à l’image de la création de clubs de consommateurs dédiés, de l’affinement des analyses data ou encore de la gestion opérationnelle et logistique des programmes d’animation commerciale. Les clients, actuels et futurs, bénéficieront d’une gamme de services inégalée sur le marché, renforçant leur capacité à fidéliser et engager leurs audiences. En faisant confiance à Coupdepoing pour la fidélisation et la maximisation de la valeur de vos clients, vous rejoindrez une liste de clients prestigieux tels que BNP, La Française des Jeux, LG, VyV ou Idéal Standard ou de nombreuses ETI qui interviennent dans les secteurs du retail, de l’automobile, de l’aérien, de la santé ou du BTP. En 2025, miser sur vos clients existants sera plus que jamais la clé de votre succès. Avec l’expertise combinée de Dékuple et CoupdePoing, vous êtes armé pour affronter l’avenir. "Avec cette intégration, nous ne proposons pas seulement des outils, mais une vision complète et innovante de la fidélisation comme levier de croissance durable”, résument les dirigeants des deux entités. Un engagement qui préfigure une nouvelle ère pour la fidélisation, résolument tournée vers l’avenir. ■ Développer votreperformance business grâce à l'exploitationde vos données clients et nos solutions innovantes 8x 4x 04 97 18 00 18 www.coupdepoing.com bienvenue@coupdepoing.com NICE PARIS CONSEIL ET ACCOMPAGNEMENT CRÉATION PLATEFORMES DIGITALES CADEAUX ET LOGISTIQUE ANIMATION DE RÉSEAUX FIDÉLISATION MOTIVATION INNOVATION COLLABORATIVE PARRAINAGE
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