DECISION ACHATS n°247 - Page 1 - 247 pro.illicado.com * *Amazon.fr ne parraine pas le présent Programme. Tous les ®, TM et © Amazon sont la propriété intellectuelle d’Amazon.com ou ses filiales. Avant de vous rendre sur Amazon.fr, convertissez votre carte illicado dans votre espace client illicado. Des frais seront appliqués à chaque conversion en Carte Cadeau Amazon. Consultez l’intégralité des enseignes sur pro.ilicado.com/enseignes Désolé, on n’avait pas la place de tout mettre. ILLI&CO SAS – 78 bis, rue de la Gare - 59170 Croix - RCS Lille Métropole. N° TVA intracommunautaire : FR 90 485 191 407 - Création : superjaune.fr - Crédits photo : Adobe Stock. Flashez-moi pour en savoir plus Valable dans + de 25 000 points de vente et sites Internet de renom C’est la rentrée, PASSEZ À L’ACTION ! Parrainage, offre de remboursement, jeux concours... : boostez vos résultats, offrez illicado ! decision-achats.fr décision achats x N°247 Qdécembre 2025 n 5 12000 licenciements chezAccenture, un chiffre à retenir de l’impact de l’IA sur les RH. Sur les 779000 employés du groupe, 1,54% reste sur le carreau. Comprenez ici, non pas une destruction massive d’emplois causée par l’IA mais plutôt un licenciement non négligeable des personnes résistantes au changement et au fait d’embrasser cette révolution numérique. Passé ce cap des résistants, ce qui n’est pas une mince affaire, se pose la question des pratiques à risque… au premier rang desquelles les usages des utilisateurs… Entre une Gen Z en manque de discernement face aux hallucinations et plutôt encline à pratiquer de façon très périlleuse le shadow IT, et une GenY ou X qui veut le changement mais qui peine à s’y faire, les bonnes pratiques ne sont pas encore une panacée pour les collaborateurs. Dit autrement, l’embarquement des parties prenantes est déjà un premier boulet que traînent les organisations. Le devoir d’évangélisation, d’information et de formation demeure prégnant. Autre mise en garde selonThales,70% des entreprises considèrent déjà l’écosystème de l’IA comme un risque majeur de sécurité.Et près de la moitié des organisations reconnaissent avoir introduit des informations non publiques dans des IA génératives,souvent sans contrôle. Il s’agit, et toujours au même titre que la RGPD, d’un sujet de gouvernance à la croisée des données fournisseurs et des données métiers. Car il s’agit aussi de traiter de la donnée sensible et de la donnée confidentielle. Les achats peuvent juguler les velléités de jouer les apprentis sorciers de l’IA dans les entreprises. Et les moyens sont légion. D’abord, peut-être, faire du risque IA un risque à part entière dans sa matrice des risques. Ensuite, peut-être, créer un questionnaire de conformité. Un questionnaire qui permettrait de savoir, entre autres, si vos données sont utilisées pour enrichir les LLM de la plateforme prestataire. Enfin, et surtout, conduire le changement, proposer un modèle de gouvernance et développer la prévention dans le risque que représente l’IA. Ce qui est sûr, c’est qu’aujourd’hui, toutes les grandes entreprises françaises freinent des quatre fers sur l’utilisation d’OpenAI. Un son de cloche à interpréter bien évidemment comme vous l’entendez. ÉDITO Geoffroy Framery, rédacteur en chef Les achats face aux dérives de l’IA en entreprise Édité par ÉDITIALIS sas 77, rue du Château, CS 10200 92645 Boulogne-Billancourt Cedex Tél. 01 46 99 93 93 Principal actionnaire Président Pascal Chevalier Directrice générale et directrice de la publication Caroline Thomas Directeur général adjoint France Jean-Sébastien Rocheteau Pour joindre votre correspondant Par e-mail mettre l’initiale du prénom suivi du nom, pnom@netmedia.group RÉDACTION Directrice de la rédaction Éloïse Cohen Rédacteur en chef Geo roy Framery PRODUCTION Responsable du studio Catherine Saulais Conception graphique Anne Zeller Ont collaboré à ce numéro Julia Grandvuillemin (maquette et illustrations), Camille Mathy (SR), ©Image&co/Éric Mégret (photographie) PUBLICITÉ Directrice du développement Isabelle Coudert icoudert@netmedia.group Directrice du pôle Agences Mélina Lorentz mlorentz@netmedia.group Équipe commerciale Raymond Marcadet rmarcadet@netmedia.group Thibaut Petit tpetit@netmedia.group MARKETING Directrice marketing produits et événements Marine-Alizé Lagoidet mlagoidet@netmedia.group Directeur marketing client et partenariats Christophe Minart cminart@netmedia.group Chef de produit abonnement print et digital Salomé Rétali sretali@netmedia.group Che e de projet événements Karine Debonduwe kdebonduwe@netmedia.group Imprimeur Léonce Deprez, Allée de Belgique, 62128 Wancourt Commission paritaire 0128 T 88675 ISSN 1960-1379 Dépôt légal Avril 1994 Mois de parution Décembre 2025 Origine du papier Schwedt, Allemagne Taux de bres recyclées 100% Eutrophisation Ptot 0,004 kg/tonne Tarifs : L’abonnement d’un an (4 numéros) comprend le magazine (versions print et digitale sur PC, iOS et Android), la newsletter et l’accès au site : 155 € TTC (TVA : 2,10 %) Dom-Tom et étranger nous contacter. Décision Achats est édité par Éditialis SAS au capital de 136000 € Les publications de NetMedia Group s’engagent en matière de RSE : Chez NetMedia Group, nous plaçons la responsabilité environnementale au cœur de nos préoccupations. Nos publications ont été conçues pour minimiser leur impact écologique, et nous mettons en place des actions concrètes pour une gestion responsable des ressources comme l’utilisation de papiers certi és PEFC et d’encres labellisées “Blue Angel”. L’éditeur décline toute responsabilité en cas de perte, détérioration ou non retour des documents qui lui sont confiés. Il se réserve le droit de refuser toute demande d’insertion sans avoir à motiver son refus. decision-achats.fr décision achats x N°247 Qdécembre 2025 n 7 SOMMAIRE métier 15 GRAND ANGLE n Trophées : qui sera élu.e personnalité achats de l’année 2025 ? 22 JURIDIQUE n PGC : sécuriser la négociation commerciale entre acheteurs et fournisseurs 26 JURIDIQUE n IA et droit des contrats : nouveau levier de collaboration entre directions achats et juridique ? 28 BUSINESS CASE n La transformation digitale des achats chez Cosentino, entre simpli cation et agilité n La digitalisation des achats entre pragmatisme et adoption chez Saria 32 TRIBUNE RSE n Émissions carbone : compenser, est-ce tricher ? 34 DÉCRYPTAGE n Intelligence arti cielle et achats de prestations intellectuelles : premier bilan contrasté ? 38 INTERVIEW n Comment faire sauter verrous et freins pour faire cranter ses achats durables ? 40 IT n L’IA générative : menace ou opportunité pour les achats de prestations intellectuelles ? 42 RH n Comment développer son leadership ? 44 TRIBUNE IT n L’IA générative : une nouvelle génération de risques achats augmentés 8 RENCONTRE AnthonyAngé, Directeur achats groupe, Europe Snacks group achats publics 51 DÉCRYPTAGE n Évolution de la RSE : de l’intention à l’obligation stratégique 54 ACTU JURIDIQUE n Baisse des seuils : les acheteurs publics basculent plus vite en procédure UE famille d’achats 57 FLEET MANAGEMENT n Quels leviers activer dans le pilotage des achats indirects ? 60 TRIBUNE n Data, UX et attrition, nouvelles compétences... quels dé s pour les gestionnaires de ottes ? 62 FLEET MANAGEMENT n Inherent : une baisse du TCO de 20% grâce à l’électri cation des ottes 64 TRAVEL n Région Grand Est : l’électri cation s’inscrit dans une politique publique rigoureuse 66 TRIBUNE n Nouvelle scalité automobile : êtes-vous prêts à franchir le cap ? 46 RH n Les 100 jours d’une direction achats decision-achats.fr 8n décision achats x N°247 Qdécembre 2025 Comment porter et incarner une vision audacieuse des achats dans un contexte d’hypercroissance ? La réponse dans cet entretien avec Anthony Angé, directeur achats groupe d’Europe Snacks. Briser les codes n Propos recueillis par Geoffroy Framery n Photos ©Image&co/Éric Mégret rencontre v Anthony Angé Directeur achats groupe - Europe Snacks Group Q uel est le périmètre de votre fonction et quelles sont les missions attenantes ? J’ai pris la direction des achats du groupe Europe Snacks en janvier 2021. Je couvre l’ensemble des achats directs et ai lancé il y a plusieurs mois un plan de couverture et de transformation des achats indirects. Les achats représentent plus de 60% du chiffre d’affaires du groupe. En 2021, il s’agissait d’une création de fonction. Il y avait déjà des acheteurs en place. À mon arrivée, l’objectif était de créer une direction achats, de bâtir une vision, une organisation, et de bâtir des stratégies d’achats par catégorie. Justement, quelle est cette vision et comment la mettre en musique stratégiquement ? La vision est intimement liée à la stratégie d’entreprise et au contexte du marché amont, celui des fournisseurs. Le groupe Europe Snacks est en très forte croissance. Nous faisions 416 millions d’euros de chiffre d’affaires à mon arrivée et nous sommes aujourd’hui à 678 millions, avec des ambitions de croissance similaires sur les prochaines années. Il s’agissait donc de bâtir une organisation achats capable d’adresser des besoins de croissance très forts sur des marchés relativement complexes et volatils. Pour résumer, la stratégie a été de construire une fonction achats dimensionnée pour accompagner la croissance dans un environnement incertain, tout en intégrant une dimension RSE fondamentale. Comme pour toutes les directions achats, les achats responsables sont un pilier, mais, pour nous, c’est clairement un vecteur de différenciation et de résilience, sur des filières de matières premières agricoles. Si on parle de vos “clients”, qui sont-ils aujourd’hui ? C’est une particularité de la fonction. Qu’on parle d’achats directs ou indirects, je travaille avec la production et les usines, avec la qualité, la finance, l’innovation, le commerce... La règle générale est de connecter la fonction achats à l’ensemble des métiers de l’entreprise. Je ne vois pas un seul métier chez Europe Snacks avec lequel l’équipe achats n’est pas en relation aujourd’hui. Quelles ont été vos priorités lors de la création de poste ? L’une des premières priorités a été de structurer l’organisation avec, notamment, le category management, afin de bâtir des synergies au niveau du groupe pour servir une vision à cinq, voire dix ans, sur chaque catégorie d’achats telle que les matières premières, les emballages ou encore les équipements. L’alignement avec la vision et la stratégie decision-achats.fr décision achats x N°247 Qdécembre 2025 n 9 BIO Depuis janvier 2021 : directeur achats groupe – Europe Snacks Depuis décembre 2018, vice-président du CNA Bretagne : animation de l’écosystème achats régional, mise en réseau des acheteurs PME/ETI, promotion des achats responsables 2016-2019 – Avril Procurement Director : périmètre directs/indirects, management international (France/Brésil/ Allemagne) 2014-2016 – Alstom Sourcing Director : stratégie achats monde (équipements intérieurs trains, direction d’une équipe globale, nouveaux panels MEA/LAM/NAM/ APAC, gestion de crises fournisseurs 2013–2014 – Alstom Supplier Panel Management Director : relance du programme fournisseurs stratégiques, direction des audits internes achats et des relations externes 2012–2013 – GEFCO Responsable achats régional 2006–2012 – Groupe PSA Purchasing Manager puis Project Manager 2004–2005 – Terreal (Project Buyer) puis de 2005–2006 – PSA Lead Buyer 10n décision achats x N°247 Qdécembre 2025 d’entreprise a constitué le terreau de la construction des stratégies de catégorie adaptées. Deuxième priorité, celle de construire une organisation achats “scalable” et autoportée, c’est-à-dire capable d’absorber très rapidement de nouveaux périmètres achats dans le cadre d’acquisitions. Par son histoire, notre groupe combine croissance organique et croissance externe. Mon organisation a donc été pensée pour intégrer très facilement et rapidement les organisations et catégories d’achats des sociétés que nous accueillons. Quel premier bilan tirer depuis votre prise de fonction ? Je suis arrivé en janvier 2021 dans un contexte de postconfinement, de début d’inflation et de ruptures de supply chain, notamment avec la guerre en Ukraine. Nous avons affronté une tempête pendant environ deux ans, avec des risques supply majeurs et une très forte tension sur les prix. Dans ce contexte, nous avons travaillé notre résilience – avec succès – et en renforçant le pilotage de crise et surtout la gestion des risques. Une anecdote pour illustrer cette résilience : nous achetons de l’huile végétale et sommes très exposés au marché ukrainien. Le lendemain de l’invasion, le marché s’est figé. Sans huile, pas de produits. Nous avons connu des situations extrêmes en gestion de crise, auxquelles s’est ajoutée l’explosion du prix de l’énergie. Cela a été deux à trois années extrêmement complexes mais nous en avons tiré un modèle et une stratégie achats avec un angle très affirmé de “risk management”. v rencontre LA STRATÉGIE A ÉTÉ DE CONSTRUIRE UNE FONCTION ACHATS DIMENSIONNÉE POUR ACCOMPAGNER LA CROISSANCE DANS UN ENVIRONNEMENT INCERTAIN » Vous sentez-vous su samment rodé aujourd’hui sur ce sujet de la gestion des risques ? Oui, même si nous ferons encore face à de nouvelles crises. Aujourd’hui, nous avons une organisation achats solide, robuste, qui continue à se construire. Je constate l’effet de levier du category management. Dit autrement, adresser une matière, un produit ou un service au niveau groupe permet d’activer beaucoup de synergies. Autre résultat concret, notre état d’avancement sur l’emballage recyclable et recyclé, sur le contrôle de nos chaînes de valeur et sur nos plans éthiques et sociaux. Et, bien sûr, la décarbonation fait aujourd’hui partie du quotidien de tous les acheteurs. Nous évoluons dans un environnement incertain et volatil. Il est aujourd’hui difficile de se projeter au-delà d’un an. Le contexte géopolitique et macroéconomique – y compris en France – montre que l’incertitude demeure. Ce que nous avons vécu et construit au fil des crises nous permet aujourd’hui d’être plus solides et plus agiles. C’est un changement de paradigme à accepter. L’enjeu demeure que la fonction achats soit armée pour s’adapter en permanence. Il y a une véritable notion de caméléon dans notre manière de faire performer les achats. Quelle est la feuille de route achats sur les sujets de l’éthique et la RSE ? Notre feuille de route repose sur plusieurs axes. D’abord, la décarbonation de nos achats. Dans notre business, lié étroitement aux matières premières agricoles, les sujets de fond sont importants et souvent médiatisés. La première étape, c’est de savoir mesurer. Nous venons d’achever la phase de mesure et lançons un plan de décarbonation avec nos fournisseurs. Le deuxième axe concerne les emballages durables, à savoir recyclables et recyclés. Nous utilisons beaucoup d’emballages dans l’univers du snack, avec une forte composante plastique. Nous avons pris de l’avance via des études et tests. Je coanime d’ailleurs un groupe multifonction sur nos “emballages du futur”. Notre objectif n’est pas d’être “compliant”, mais d’aller plus loin avec des emballages effectivement recyclés et recyclables. Le troisième pilier repose sur le contrôle de la chaîne de valeur, notamment sur les dimensions éthiques et sociales, afin de decision-achats.fr décision achats x N°247 Qdécembre 2025 n 11 interview v achats, nous apportons de la visibilité marché et des solutions. Et il n’est pas uniquement question de maîtrise des coûts et de continuité des opérations : le “Procurement to Sales” concerne aussi l’innovation. Les circuits courts et la décision rapide nous permettent de présenter vite à un client une innovation captée par les achats, sans passer par une comitologie lourde. Quid de l’organisation et de la gouvernance ? Les achats participent à tous les Codir pays de manière régulière. Nous sommes présents dans les instances de développement produit, dans les business reviews des business units avec une vision “sell-in/sell-out”. J’interviens très régulièrement au comité exécutif du groupe et suis en relation directe et régulière avec nos actionnaires ! Ce n’est pas uniquement du “push” d’information d’achats, c’est aussi du “pull”, avec un partage des enjeux business qui aligne les stratégies et permet de les réadapter au fil de l’année. L’innovation et la co-innovation font partie de l’ADN du groupe, comment entretenir la amme du côté des achats ? Être agile, innovant et réactif. Ce sont des valeurs qu’il faut nourrir en permanence. Côté achats, je veille à ce que l’équipe soit en contact constant avec son écosystème (fournisseurs, parties prenantes, associations sectorielles liées aux matières premières ou aux emballages…). Mes acheteurs sont très présents sur le terrain, chez les fournisseurs, dans les salons, abonnés aux revues professionnelles ; ils sont en vigilance constante quant aux signaux forts et faibles des marchés amont. La notion de “market intelligence” est selon moi une notion clé. Dans les profils que je recrute ou développe, je recherche cette curiosité permanente et ce contact direct avec les marchés. Et justement, en termes de compétences et de management, comment s’organise votre département achats ? L’idée est d’avoir un fonctionnement à deux têtes, celle du category management pour les synergies, la vision et la nous assurer que nos fournisseurs, et les fournisseurs de nos fournisseurs respectent des standards éthiques et responsables. Concrètement, sur l’exemple de l’huile végétale liée à l’Ukraine, comment s’est traduite l’agilité ? En gestion de crise, c’est souvent “dos au mur” qu’on se réinvente. C’est ce qui s’est passé avec la guerre en Ukraine ou l’envolée des prix de l’énergie. Nous avons repensé le modèle et cela passe par un questionnement sur les produits et process. Nous nous sommes demandé s’il fallait changer d’huile, s’il fallait mettre en place du double sourcing, voire du triple sourcing. Nous nous sommes même demandé s’il ne fallait pas repenser la demande et prioriser d’autres produits ? Nous avons eu cette agilité. C’est l’ADN de l’entreprise, d’aller très vite dans des processus de décision qui, normalement, prendraient des années. Cette capacité à décider en cycles courts est clé, avec des circuits de décision très serrés. C’est le point central de notre stratégie “Procurement to sales”. Pouvez-vous nous en dire plus sur cet alignement achats et business ? Nous briefons, coachons, apportons de la compréhension de marché à nos commerciaux en amont des discussions client. Le “Procurement to Sales” est une manière de rendre les achats visibles en interne et de montrer immédiatement la valeur de notre service. Cette approche est née de l’incertitude : comment allaient évoluer disponibilité et coûts ? Nous avions un besoin croissant d’informations dans une période où les prix pouvaient changer tous les jours et des ruptures survenir du jour au lendemain. Nous avons bâti des modèles de prévision et d’analyse, avec scénarios. Plutôt que de faire cela “entre acheteurs dans les coulisses”, nous l’avons fait ensemble avec la finance, le commerce et la supply chain. Ce mode de communication en boucle courte nous a permis d’aligner la compréhension des marchés, d’identifier les risques et de prendre des décisions collectives. Nous ne sommes pas uniquement en “bottom line” à porter un coût ou une masse CHIFFRESCLÉSDUGROUPEEUROPESNACKS 678M€ de CA annuel en 2024 vs 416 millions en 2021 300 millions d’euros d’achats directs 100 millions d’euros d’achats indirects 2200 salariés et 7 unités de production decision-achats.fr 12n décision achats x N°247 Qdécembre 2025 rencontre v stratégie et celle du local pour assurer présence, réactivité, négociations et pilotage opérationnel. Il n’y a pas de dualité, mais une complémentarité. Notre équipe est proche du terrain et répartie à l’image du groupe, présent en France, en Angleterre et en Espagne. Quels pro ls recherchez-vous aujourd’hui ? Quelles compétences priorisez-vous ? Ce qui a changé ces cinq à six dernières années, c’est la primauté des soft skills. Nous avons besoin d’acheteurs dotés d’intelligence émotionnelle, capables d’évoluer dans un environnement matriciel, sur des marchés incertains et volatils. Il faut de l’agilité, une vraie résilience et une vision stratégique. Je recrute des personnes curieuses, avec de l’appétence pour les marchés sur lesquels elles évolueront. Les hard skills restent essentielles, mais passent au second plan. Ce n’est plus le critère numéro un. Et je recherche des gens audacieux. Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui commence sa carrière achats aujourd’hui ? Être à l’écoute permanente des marchés. Et surtout se connecter très vite à toutes les autres fonctions. Les achats ne doivent pas être “silotés” ni isolés : il faut créer une relation de confiance, aller à la rencontre des autres fonctions de l’entreprise. Il y a un rôle de chef d’orchestre à assumer, avec une interaction permanente avec les autres métiers. Vous valorisez la fonction hors les murs d’Europe Snacks, vous êtes notamment vice-président du CNA Bretagne. Vous avez tenu, le 14 octobre, une journée “Naviguer dans la tempête”. Pourquoi ce thème ? Cela fait quinze ans que je m’investis pour le développement de la fonction achats via le CNA, en parallèle de mes responsabilités. Je donne aussi des cours dans différentes écoles : ma vie est colorée “achats”. “Bretagne Achats” est une initiative lancée en 2019 avec la direction régionale du CNA. L’idée était de fédérer les acteurs des achats en Bretagne, où il n’existait plus de regroupement régional. Nous nous sommes connectés aux clubs achats départementaux, à l’écosystème régional et avons bâti un événement pour connecter les professionnels et adresser des sujets d’actualité communs, avec parfois des spécificités régionales. Nul besoin de rappeler que la Bretagne est une région agroalimentaire majeure... Le dernier événement sur le thème “Naviguer dans la tempête” a réuni avec succès près de 300 professionnels, avec un rayonnement croissant hors du réseau achats : fédérations professionnelles, directions financières, dirigeants… C’est aussi un moyen de réseauter et de connecter les acheteurs. Aller chercher les acheteurs isolés dans les PME et ETI, m’assurer qu’ils ne sont pas seuls, leur rappeler qu’il existe un réseau, le CNA, mais aussi tout simplement des pairs proches avec les mêmes problématiques. Comment voyez-vous évoluer la fonction achats, avec la montée des exigences et de la complexité ? La fonction évolue dans un environnement de plus en plus complexe et exigeant. Les exigences RSE vont de pair avec une démultiplication de la data des sollicitations internes et externes, et l’exigence croissante de conformité. Il faudra des acheteurs armés, structurés, organisés pour affronter ces défis. L’apport des technologies sera fondamental. L’intelligence artificielle va devenir indispensable, et elle l’est déjà pour moi. À titre d’exemple, j’ai doté mon équipe d’accès à des outils d’IA et nous entamons une formation afin qu’ils disposent de tous les leviers pour faire de l’IA un effet de levier dans l’analyse, la décision et la construction de stratégies. n « LA FONCTION ACHATS DOIT ÊTRE ARMÉE POUR S’ADAPTER EN PERMANENCE decision-achats.fr 14n décision achats x N°240 Qmars 2024 46 RH n Les 100 jours d’une direction achats 22 JURIDIQUE n PGC : sécuriser la négociation commerciale entre acheteurs et fournisseurs 15 GRAND ANGLE n Qui sera élu.e personnalité achats de l’année 2025 ? 44 TRIBUNE n L’IA générative : une nouvelle génération de risques achats augmentés 26 JURIDIQUE n IA et droit des contrats : nouveau levier de collaboration entre directions achats et juridique ? 34 DÉCRYPTAGE n Intelligence arti cielle et achats de prestations intellectuelles : premier bilan contrasté ? 40 IT n L’IA générative : menace ou opportunité pour les achats de prestations intellectuelles ? decision-achats.fr décision achats x N°247 Qdécembre 2025 n 15 Les parcours des 10 personnalités présentées dans le cadre du Trophée 2025 de la personnalité achats de l’année, mettent en lumière trois axes de transformation majeurs. Premier point, la responsabilité sociétale et environnementale (RSE) est devenue un pilier central, les achats étant désormais un vecteur de performance durable. Deuxio, la fonction se dote de capacités d’innovation et de résilience accrues. L’acheteur se mue en entrepreneur et anticipateur. Enfin, le rôle exige un leadership basé sur l’humain, insiste sur l’écoute et l’inclusion, et promeut la montée en compétence interne. L’acheteur moderne est un “ingénieur-acheteur” ou un “chef d’orchestre de la transformation durable”, maîtrisant le juridique, l’intelligence des marchés, et cultivant des soft skills comme l’adaptabilité et la curiosité. Quiseraélu.e personnalité achatsdel’année2025?
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