DECISION ACHATS n°245 - Page 1 - 245 Depuis 2013 ISO 20400:2017 Nossolutionsmobilitédurable Plus que jamais, dans le contexte actuel, l’UGAP vous aide à faire le choix de l’achat juste : un achat pour le bien commun, au service d’une économie compétitive et durable. Levier de performance de la commande publique, la centrale d’achat préserve votre capacité d’investissement et répond à vos enjeux de transformation. 95% de ses marchés intègrent une disposition RSE. ugap.fr Conception et réalisation : – 2023 ACHETER JUSTE ÇA COMPTE POUR ACCéléRER l’ESSOR dES MObiliTéS dURAblES decision-achats.fr décision achats ❘ N°245 Qjuin 2025 ■ 3 Une nouvelle logique de blocs voit le jour.La fragmentation des échanges,déjà amorcée après la crise financière de 2008,s’est accélérée sous l’effet d’un triptyque désormais bien connu :pandémie,guerre en Ukraine,tensions sino-américaines.Aux promesses d’un monde interconnecté et“glocal”,succède une ère de relocalisations,de sécurisation des approvisionnements et de souveraineté stratégique. Les chaînes de valeur,longtemps optimisées dans une logique de coûts,– n’est-ce pas un peu ironique de se plaindre des Shein et consorts ? – se réorganisent selon des critères de résilience.“L’atelier du monde”chinois fait place à un réseau plus éclaté,parfois régionalisé.Le Japon,pionnier en la matière,subventionne le retour de ses industriels sur son sol ou vers des pays tiers choisis.Les États-Unis ont dégainé l’Inflation ReductionAct, avec à la clé 369 milliards de dollars pour rapatrier certaines productions.En Europe,la réindustrialisation devient un mantra politique,même si les moyens tardent à suivre l’ambition. Cette démondialisation ne signe pas un repli autarcique,mais une reconfiguration stratégique.Elle révèle aussi la montée de nouvelles logiques de puissance,où le commerce n’est plus un facteur de paix,mais un instrument de rapport de force.Les États-Unis imposent leurs normes technologiques,restreignent l’exportation de semi-conducteurs vers la Chine et contraignent leurs alliés à choisir leur camp.En parallèle,Pékin réplique par des restrictions sur les terres rares et développe sa doctrine de“double circulation”pour réduire sa dépendance extérieure.L’Europe,prise en étau,cherche encore sa doctrine. Pour les entreprises,notamment les directions achats,cette nouvelle donne impose une remise à plat des modèles. Il ne s’agit plus seulement de sourcer au meilleur prix,mais de cartographier les risques,bâtir des filières alternatives,contractualiser des engagements de long terme.Dans certains secteurs comme l’automobile, l’agroalimentaire ou l’électronique,cette transformation passe par des partenariats publics privés, l’activation de dispositifs incitatifs,voire une logique de planification. Car cette reterritorialisation a un coût,celui de la hausse des prix et des investissements de relocalisation.Elle est aussi un pari sur la durée,créer de la souveraineté industrielle sans tomber dans le protectionnisme défensif.Le défi est de taille,car il faut réconcilier efficacité économique,impératifs écologiques et cohésion géopolitique.Comme l’écrivait Pascal Lamy,ancien directeur de l’OMC :« Ce n’est pas la mondialisation qui meurt, c’est sa forme naïve ». Une mondialisation régulée,stratège et sélective qui s’impose.Plus âpre,sans doute.Mais aussi plus lucide. ÉDITO Geoffroy Framery, rédacteur en chef La démondialisation, ça a du bon ? Édité par ÉDITIALIS sas 77, rue du Château, CS 10200 92645 Boulogne-Billancourt Cedex Tél. 01 46 99 93 93 Principal actionnaire Président Pascal Chevalier Directrice générale et directrice de la publication Caroline Thomas Directeur général adjoint France Jean-Sébastien Rocheteau Pour joindre votre correspondant Par e-mail mettre l’initiale du prénom suivi du nom, pnom@netmedia.group RÉDACTION Directrice de la rédaction Éloïse Cohen Rédacteur en chef Geoffroy Framery PRODUCTION Responsable du studio Catherine Saulais Conception graphique Anne Zeller Ont collaboré à ce numéro Bruno Mouly, Denica Tacheva (rédaction), Julia Grandvuillemin (maquette et illustrations), Camille Mathy (SR), Anthony Gaudun (photographe) PUBLICITÉ Directrice du développement Isabelle Coudert icoudert@netmedia.group Directrice du pôle Agences Mélina Lorentz mlorentz@netmedia.group Équipe commerciale Raymond Marcadet rmarcadet@netmedia.group Thibaut Petit tpetit@netmedia.group Chargée print Natacha Forman nforman@netmedia.group MARKETING Directrice marketing produits Marine-Alizé Lagoidet mlagoidet@netmedia.group Directeur marketing client et partenariats Christophe Minart cminart@netmedia.group Chef de produit abonnement print et digital Salomé Rétali sretali@netmedia.group ÉVÉNEMENTS Chef de projet Carole Maveyraud cmaveyraud@netmedia.group Imprimeur Léonce Deprez, Allée de Belgique, 62128 Wancourt Commission paritaire 0128 T 88675 ISSN 1960-1379 Dépôt légal Avril 1994 Mois de parution Juin 2025 Origine du papier Schwedt, Allemagne Taux de fibres recyclées 100% Eutrophisation Ptot 0,004 kg/tonne Tarifs : L’abonnement d’un an (4 numéros) comprend le magazine (versions print et digitale sur PC, iOS et Android), la newsletter et l’accès au site : 155 € TTC (TVA : 2,10 %) Dom-Tom et étranger nous contacter. Décision Achats est édité par Éditialis SAS au capital de 136000 € Les publications de NetMedia Group s’engagent en matière de RSE : Chez NetMedia Group, nous plaçons la responsabilité environnementale au cœur de nos préoccupations. Nos publications ont été conçues pour minimiser leur impact écologique, et nous mettons en place des actions concrètes pour une gestion responsable des ressources comme l’utilisation de papiers certifiés PEFC et d’encres labellisées “Blue Angel”. L’éditeur décline toute responsabilité en cas de perte, détérioration ou non retour des documents qui lui sont confiés. Il se réserve le droit de refuser toute demande d’insertion sans avoir à motiver son refus. decision-achats.fr décision achats ❘ N°245 Qjuin 2025 ■ 5 45 Q N° ion achat décision achat décis juin 20 ■ SOMMAIRE métier 12 FOCUS SECTORIEL ■ Résilience : les achats face aux risques du commerce mondial 18 GRAND ANGLE ■ Comment faire briller les achats sous les feux de la crise ? 24 TRIBUNE ■ Les acheteurs se rebellent : l’affaire VMware (Broadcom) 26 SUPPLY ■ Comment Pepsico et Refresco transforment leur relation industrielle 30 SUPPLY ■ Fournisseurs responsables : comment leur permetttre d’atteindre leur état de ‘‘flow’’ ? 32 TRIBUNE ■ Pourquoi les directions supply chain et financières doivent-elles collaborer étroitement ? 34 FLEET ■ LOM et fiscalité : big bang pour les achats et le gestionnaire de flotte ? 36 RH ■ Achats : vers une fonction stratégique, étendue et à forte intensité transformationnelle 40 TRIBUNE ■ L’IA générative re(m)place l’acheteur au cœur des processus 42 BUSINESS CASE ■ Achat de prestations intellectuelles : entre montée en gamme et quête de performance 46 ADRA ■ Faire de l’innovation le cœur de notre stratégie achats 6 RENCONTRE ChristianGalichon, Directeur de la coordination des achats et du sourcing responsable, Groupe LVMH achats publics 48 DÉCRYPTAGE ■ Vers un modèle ultramarin de la commande publique stratégique 52 OUTILS ACHATS ■ Redorer le blason de la commande publique par l’heroic fantasy 54 TRIBUNE JURIDIQUE ■ Tentative de clarification d’une mesure de simplification famille d’achats 56 IT ■ IA et chats : l’état de l’art en 2025 60 TRIBUNE ■ Passer du business partner au value optimizer... grâce à l’IA 62 FOCUS ■ Les achats : enfin date driven ? 66 TRIBUNE ■ Report de la CSRD : et si le vrai risque, c’était l’inaction ? decision-achats.fr 6n décision achats x N°245 Qjuin 2025 À la tête de la coordination achats du groupe LVMH depuis plus de quatorze ans, Christian Galichon a structuré et développé un centre de services regroupant plus d’une trentaine d’experts autour de catégories clés et de trois piliers que sont la formation, le conseil interne et la politique d’achats responsables. Digest des réussites achats au sein du groupe LVMH. Aider chaque Maison à optimiser ses processus » n Propos recueillis par Geoffroy Framery n Photos ©Anthony Gaudun rencontre v Christian Galichon Directeur de la coordination achats et du sourcing reponsable Groupe LVMH Q uel a été votre premier sujet lorsque vous êtes arrivé chez LVMH ? Lorsque j’ai rejoint LVMH, chaque maison gérait ses achats de manière autonome, sans coordination ni mutualisation. Ma première mission a consisté à définir un périmètre de catégories d’achats stratégiques à mutualiser et à créer, ex nihilo, un centre de coordination. Nous avons identifié une dizaine de catégories clés – allant de l’informatique au packaging, en passant par la logistique ou les transactions financières et recruté les experts ayant les compétences pour piloter ces domaines. Nous avons également mis en place une organisation de support, sous forme de consultants internes, chargés d’aider chaque Maison à optimiser ses processus et à déployer les meilleures pratiques. Comment avez-vous structuré votre équipe et réparti les responsabilités ? L’équipe que j’anime aujourd’hui comprend un peu plus d’une trentaine de collaborateurs. Nous travaillons selon une matrice à deux dimensions. Le premier axe distingue la nature de l’achat, à savoir, est-ce un achat spécifique ou un achat générique ? Par exemple, l’approvisionnement en raisin pour les domaines viticoles du groupe est une activité très spécialisée, gérée directement à Cognac ou en Champagne, par la Maison concernée. À l’inverse, l’achat de licences Microsoft, decision-achats.fr décision achats x N°245 Qjuin 2025 n 7 BIO Christian Galichon a débuté sa carrière chez Danone, où il a exercé pendant dixsept ans au sein de différentes fonctions liées aux achats et à la supply chain. D’abord sur le terrain en tant qu’acheteur opérationnel, puis au siège, dans des missions de support et de coordination des achats entre les différentes entités du Groupe. Il a ensuite rejoint Vallourec où, durant cinq années, il a piloté la fonction achats pour l’ensemble des entités, en charge de coordonner les différentes équipes achats et de mener la négociation et la performance économique fournisseurs. Depuis quatorze ans, Christian Galichon évolue au sein de LVMH. À son arrivée, il a eu pour mission de bâtir et de structurer une fonction achats au niveau du groupe, avant d’en prendre la coordination générale. 8n décision achats x N°245 Qjuin 2025 standardisé et récurrent, est pris en charge par mon équipe LVMH Sourcing. Le deuxième axe tient compte de l’organisation du marché fournisseur (fournisseurs locaux, régionaux ou mondiaux…). Dès lors, un contrat mondial est négocié au niveau du Groupe, tandis qu’un partenariat local est conclu au niveau du pays ou de la région lorsque le besoin l’exige. Cette approche nous permet de répondre à la diversité des marchés tout en optimisant nos volumes et conditions. L’achat d’énergie est par exemple géré par des contrats mis en place au niveau de chaque pays où notre présence le justifie. Quelles sont les principales missions transverses que vous pilotez ? Au-delà de l’expertise spécifique à chaque catégorie d’achats, notre service assume quatre missions transverses. D’abord, la v rencontre “LIVE BUSINESS PARTNER”, C’EST TRAVAILLER AVEC UNE SOIXANTAINE DE FOURNISSEURS STRATÉGIQUES SUR LA RÉDUCTION DE LEURS ÉMISSIONSDE CO2, LA GESTION DE L’EAU ET LA BIODIVERSITÉ » formation. Nous avons conçu et déployé depuis plusieurs années un programme interne destiné à l’ensemble des acheteurs du Groupe, afin d’harmoniser les compétences et d’ancrer les pratiques dans les standards LVMH. Ensuite, nous offrons un conseil interne permanent, pour aider les Maisons à structurer leurs achats, définir des indicateurs pertinents ou optimiser leurs outils. Nous animons également la communauté des directeurs achats au travers de différents comités ad hoc, qui permettent un partage de bonnes pratiques. Enfin, nous pilotons la politique d’achats responsables du Groupe, un sujet devenu central au fil des ans pour LVMH, qui englobe à la fois les enjeux environnementaux et sociaux. Comment implémentez-vous la politique d’achats responsables au sein d’un groupe aussi vaste ? L’engagement de LVMH en matière de développement durable remonte à plusieurs décennies. Dès 1992, nous avons créé un département environnement. Si historiquement, nos efforts se sont concentrés sur les enjeux environnementaux, notamment pour les filières agricoles ou le tannage du cuir, la dimension sociale a pris une importance croissante. Mon équipe a ainsi mis en place une cartographie des risques fournisseurs dès 2018. Nous accompagnons les Maisons dans la réalisation d’audits BioDiv - objectifs 2030 : 5 millions d’hectares d’habitat de la faune et de la flore régénérés ou réhabilités v Résultat 2024 : 3,8 millions préservés ou réhabilités CO2 - objectifs 2030 : -55% de réduction ou évitement des émissions de GES liées au scope 3 v Résultat en 2024 : -33% H2 O - objectifs 2030 : -30% de réduction des prélèvements d’eau v Résultat 2024 : -10% CHIFFRESCLÉSDUGROUPELVMH decision-achats.fr v interview réduction de leurs émissions de CO2, le tout en intégrant la gestion de l’eau et de la biodiversité. Nous coconstruisons des plans de décarbonation adaptés à leur niveau de maturité : certains sont déjà avancés, d’autres découvrent ces enjeux. Nous allons coconstruire avec eux des méthodes de calcul, des tableaux de bord et un accompagnement spécifique. Quel est le principal défi dans la mise en œuvre de ces plans d’action ? Le principal défi réside dans la variété des profils fournisseurs. Les verriers, par exemple, maîtrisent déjà bien leurs émissions directes, tandis que des tanneries ou des producteurs agricoles peuvent manquer de compétences techniques pour évaluer et réduire leur bilan carbone. Notre rôle est de faire le lien, d’apporter des ressources méthodologiques et de créer une dynamique de progrès collectif, fondée sur la transparence et la confiance. En matière de talents, quels profils recherchez-vous le plus ? Nous recrutons régulièrement pour maintenir un effectif stable et remplacer les départs naturels. Le vrai enjeu est de trouver des profils rares, experts dans des domaines comme les paiements, la gestion de projets capex pour les boutiques ou encore la data analytics. Au-delà de l’expertise technique, nous valorisons des qualités humaines comme la curiosité intellectuelle, l’ouverture d’esprit, le sens critique et la diplomatie. Ce sont des aptitudes indispensables pour mener des projets transverses et dialoguer avec des interlocuteurs internes exigeants. sociaux et environnementaux, et construisons des référentiels communs pour limiter la répétition des contrôles chez nos partenaires. Certaines initiatives sectorielles comme Trasce développent une approche plus globale et collective des achats, pouvez-vous nous en dire plus ? Trasce est une plateforme collaborative rassemblant l’ensemble des grands acteurs du monde de la cosmétique et leurs fournisseurs de rang un ou plus. L’objectif est d’harmoniser les critères d’audit, partager les bonnes pratiques et alléger la charge d’audit des fournisseurs. Chaque Maison n’applique plus son propre référentiel : nous mutualisons les grilles d’évaluation pour construire un socle commun reconnu par tous. Cette démarche améliore la transparence, renforce la fiabilité des données et libère du temps pour les équipes comme pour nos interlocuteurs fournisseurs. Pouvez-vous citer un autre exemple d’initiative collective ? Dans l’horlogerie et la joaillerie, nous avons constaté également un phénomène de “fatigue fournisseur” lié aux multiples audits que nous et nos confrères pouvons mener. Nous avons donc exploré la mise en commun d’une plateforme d’audit, qui permet de centraliser les contrôles et d’émettre un “tampon” unique valable pour l’ensemble des marques participantes. Les fournisseurs ne sont plus sollicités une dizaine de fois par leurs différents clients, mais une seule fois, grâce à un reporting standardisé et reconnu. Quelles innovations concrètes ont émergé sous l’impulsion de vos exigences RSE ? L’un des exemples emblématiques concerne nos flacons de parfums haut de gamme. Nous avons développé un concept de recharge. Le client conserve le flacon qu’il peut faire remplir en boutique, n’achetant que la recharge. Cela réduit considérablement la production de verre et répond parfaitement aux attentes en matière de durabilité de nos clients. Mettre en œuvre ce dispositif a impliqué de repenser l’emballage, la logistique inversée et la formation des équipes de vente, mais les bénéfices, tant environnementaux que pour l’expérience client final, sont significatifs. Comment gérez-vous le scope 3, qui représente la majeure partie de vos émissions ? Notre scope 3 représente 90% de nos émissions. Nous avons lancé il y a un an un programme baptisé Life Business Partner, inscrit dans notre feuille de route environnementale LIFE 360. L’idée est de travailler avec une soixantaine de fournisseurs stratégiques sur la décision achats x N°245 Qjuin 2025 n 9 decision-achats.fr 10n décision achats x N°245 Qjuin 2025 rencontre v Quels conseils donneriez-vous à un jeune acheteur qui débute ? Je lui dirais d’abord de déterminer où il se sent le plus performant et le plus épanoui : préférez-vous analyser des données et construire des modèles de tarification ? Ou êtes-vous plus à l’aise dans les échanges, la négociation et la gestion de relations humaines ? En fonction de cela, vous pourrez choisir une trajectoire d’expert technique ou de manager, en animant des équipes et des projets à fort impact. En tant que directeur achats, qu’elle est votre vision du leadership ? Si mes collaborateurs me définissent comme un leader, voilà comment je souhaiterais qu’ils se positionnent. Quatre dimensions sont essentielles. D’abord la vision : ‘‘j’ai compris où il veut nous amener’’. Ensuite, le charisme : ‘‘je veux monter dans ce train’’. La responsabilité : ‘‘si problème, je sais qu’il saura le prendre et le résoudre’’. Et enfin, l’attention : ‘‘il est attentif et reconnaissant envers son équipe et ses individualités’’. Comment la transformation digitale et l’IA s’inscriventelles dans vos méthodologies achats ? LVMH a développé “MaIa”, une plateforme interne de data management et d’outils d’IA sécurisés. Les achats ont été parmi les premiers à intégrer cette technologie, en expérimentant des prompts pour automatiser la rédaction de contrats ou analyser des opportunités de marché. Nous avons également déployé une solution pour créer des tableaux de bord dynamiques, couvrant des indicateurs tels que le coût moyen du transport, les émissions CO2 du fret ou les délais de réservation de voyages. D’ici six mois, nous prévoyons l’intégration complète de ces outils dans nos processus de sourcing et de suivi fournisseurs. Quelle est votre recette pour repérer les innovations externes ? Nous participons activement à la vie de Station F, où une douzaine de start-up sont incubées tous les six mois. Le rôle de mon équipe consiste à identifier les solutions pertinentes pour les besoins de nos clients internes, à tester leurs technologies et à faciliter leur intégration, en veillant à la conformité avec nos procédures fournisseurs et à la montée en charge progressive. Vous avez évoqué un projet pilote de “tour de contrôle” fournisseurs. Pouvez-vous le détailler ? Nous travaillons sur une interface centralisée qui consolide tous les indicateurs clés de performance et de conformité de nos fournisseurs. Imaginez une marguerite où le centre est interconnecté avec les pétales et où chacun représente un critère – obligation de vigilance, performance financière, respect environnemental, RSE, sécurité digitale… Ce point central nous permet d’avoir une vision globale du partenaire. L’objectif est d’offrir aux acheteurs un accès en temps réel à ces données, afin de prendre des décisions plus rapides et plus éclairées. Enfin, comment mesurez-vous la performance globale de votre département face à la complexité croissante des enjeux achats ? La performance achats ne se limite plus aux économies réalisées ou au fameux Coût/Qualité/Délai. Nous évaluons désormais l’impact social et environnemental, la maturité digitale des catégories et l’intégration de l’IA chez nos fournisseurs. Nous suivons des indicateurs de progrès, élaborons des benchmarks internes et externes, et ajustons nos priorités en fonction des évolutions géopolitiques et réglementaires. La fonction achats se doit d’être agile, capable de piloter des projets de plus en plus complexes tout en générant de la valeur et en renforçant la résilience du groupe. n NOTRE RÔLE EST DE FAIRE LE LIEN, D’APPORTER DES RESSOURCES MÉTHODOLOGIQUES ET DE CRÉER UNE DYNAMIQUE COLLECTIVE DE PROGRÈS, FONDÉE SUR LA TRANSPARENCE ET LA CONFIANCE » 10n décision achats x N°245 Qjuin 2025 RCS PARIS 552 081 317 L’ÉLECTRICITÉ ENTRE DANS LA CATÉGORIE POIDS LOURD. Pour aider à l’électrification du transport lourd, EDF accompagne les entreprises grâce aux CEE. L’aide à l’investissement peut atteindre 25% du prix d’un véhicule*. L’ ÉLEC TRICITÉ , Ç A NE FAIT QUE COMMENCER *CEE : certificats d’économies d’énergie. Le montant de l’aide à l’investissement octroyée par EDF dépend du volume cumulé de CEE apporté par le partenaire commercial d’EDF dans le cadre de l’application des fiches TRA-EQ-128 et TRA-EQ-129. Pour plus d’informations : edf.fr/entreprises/cee L’énergie est notre avenir, économisons-la! decision-achats.fr 14n décision achats x N°240 Qmars 2024 36 RH n Achats : vers une fonction stratégique, étendue et à forte intensité transformationnelle 18 GRAND ANGLE n Comment faire briller les achats sous les feux de la crise ? 13 ENQUÊTE SECTEUR n Résilience : les achats face aux risques du commerce international 34 FLEET n LOM et fiscalité : big bang pour les achats et les gestionnaires de flotte ? 24 TRIBUNE MÉTIER n Les acheteurs se rebellent : l’affaire VMware (Broadcom) 26 BUSINESS CASE n Comment PepsiCo et Refresco transforment leur relation industrielle 30 SUPPLY n Fournisseurs responsables : comment leur permettre d’atteindre leur état de ‘‘flow’’ ! R ISQUES ENVIRO NNEM TAL LOGISTIQUES GÉOPOLITIQUE SUPPLY CHAIN DEVOIR DE VIGILANCE
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