CHU_ML 61_190617 - Page 7 - LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES • MOUN LOPITAL N°61 7 Actualités hospitalières Les valeurs développées et ambitions : • Faire participer les patients « clients » et les professionnels de santé aux choix de leur Hôpital, • Développer l’attractivité du C.H.U, tant vis-à-vis des patients que des professionnels de santé qui vont s’y impliquer (médecins et non médecins, personnels administratifs, logistiques, soignants, techniques…etc.), • Créer un établissement innovant, performant et reconnu, fidèle aux principes de bienveillance et de disponibilité, Développer les coopérations avec les personnels de santé libéraux et privés, les autres établissements de Santé et établissements Médico sociaux publics et privés, les pays de la Caraïbe. Le Contexte de l’opération Les grandes orientations retenues : • Privilégier des ensembles architecturaux conçus autour de Pôles d’activités plutôt qu’un ensemble massif et type I.G.H. (Immeuble de Grande Hauteur), • Faciliter l’accès des patients et visiteurs et humaniser leur accueil (accès et stationnement), • Rechercher des espaces à taille humaine adaptés à notre contexte culturel ainsi que des organisations conviviales et participatives, • Veiller à la fonctionnalité de l’ouvrage et de ses installations pour améliorer les conditions de travail et l’ergonomie au quotidien, • Inscrire le C.H.U. dans un développement de HQE (Haute Qualité Environnementale). L’état d’avancement du projet Le Permis de construire a été accordé en Octobre 2015. Après validation du Ministère, trois marchés de travaux ont été anticipés sur l’année 2016 et ont été attribués le 19 Avril 2016 suivant la procédure règlementaire : • l’installation initiale de chantier (dont les délais sont liés au marché de construction) - Marché attribué à l’entreprise I.C.M. • la préparation du paysage (d’une durée de 27 mois) - Marché attribué au groupement BACS et JARDINS/JASHI. • les terrassements généraux dont la réalisation est prévue sur 10 mois - Marché attribué au groupement EDT/STPA. En ce qui concerne les travaux de construction, la consultation des entreprises aura lieu au 2ème semestre 2017. L’attribution des marchés de travaux se fera fin 2017. La durée prévisionnelle des travaux est estimée à 48 mois. A l’horizon 2021 : Réception des ouvrages ChristineTORIBIO Equipe Projet Reconstruction Adjointe au Chef de Projet MOUN LOPITAL N°61 • LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES8 > Actualités hospitalières Lutter contre le déficit et assainir la situation Lorsque l’on évoque le déficit du CHU de Pointe-àPitre, on le justifie souvent par le déficit structurel, comment peut-on améliorer la situation ? Nous avons effectivement un déficit structurel très important, c’est-àdire une tendance durable à ce que les recettes soient inférieures aux dépenses. Par exemple, la T2A ne couvre pas les dépenses de personnel. Pour ne pas toucher à l’emploi il nous faut rationnaliser nos dépenses et améliorer l’exhaustivité des recettes. Il y a un vrai travail d’organisation à mettre en place notamment en matière de logistiques pour que notre consommation de ressources soit au plus près du réel. Un exemple concret connu est l’étude faite sur le nombre de repas servis au patient, par rapport au nombre de patients pris en charge. Nous avons dépensé en 2015 600000 euros de plus que ce que l’on aurait dû si les processus étaient optimisés. Se pose peut-être la question des bons outils à acquérir pour une meilleure optimisation des services ? C’est un défi qui est lancé au pôle finance qui comprend les finances, les systèmes d’information et le contrôle de gestion. Il nous faut améliorer notre gestion comptable des finances pour avoir des données plus fiables et avoir une vision plus claire de notre capacité financière. Nous devons aussi développer le contrôle de gestion, c’est-à-dire la mise en place d’outils d’analyses fiables pour l’aide à la décision tels que les guides d’imputation des charges et des recettes et comptes de résultats analytiques. L’autre chantier à mettre en place concerne la stabilisation de l’environnement informatique. Nous avons des compétences, nous avons des bonnes volontés, en revanche, nous avons un problème d’urbanisation de notre système d’information. Des priorités ont été définies notamment pour optimiser le système qui nous permet d’accueillir et de prendre en charge le patient. Ida JHIGAI Coordinatrice du pôle Finances Depuis le passage à la tarification à l’activité, les déficits des hôpitaux ont atteint des niveaux colossaux. De gros efforts ont été fournis par nombre d’établissements mais la situation reste difficile en général, notamment pour le CHU de Pointe-à-Pitre qui avait cumulé jusqu’à 62 millions de déficit. Aujourd’hui des procédures sont mises en place pour essayer d’assainir la situation. Les efforts fournis depuis un an ont permis de réduire de 21 millions les « Reste à payer ». LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES • MOUN LOPITAL N°61 9 Actualités hospitalières Au vue du déficit, la politique d’investissement avait été réduite, il semble là qu’il faille de nouveau investir dans de gros chantiers de systèmes d’information, en a-t-on les moyens ? Il nous faut faire des choix raisonnés et raisonnables. Nos moyens ne nous autorisent à investir que dans le strict minimum pour la sécurisation de la prise en charge du patient. En revanche, le dernier protocole de fin de conflit signé, prévoit une mise à niveau de nos infrastructures dont les systèmes d’information, à hauteur de 20 millions d’euros financés par l’ARS. L’ objectif étant de se doter des investissements minimum indispensables à la sécurisation de la prise en charge des patients. Quand est-il donc du Plan de Retour à l’Équilibre ? Actuellement nous n’avons pas signé de PRE. Nous ne voulons pas concentrer nos efforts que sur les dépenses de personnel. Nous devons faire des efforts pour tendre vers des organisations efficientes moins consommatrices de ressources. Est-ce une nécessité dans le projet de reconstruction ? D’une façon ou d’une autre, cela le deviendra. Raison pour laquelle, il est important maintenant de faire des choix stratégiques sur la façon de rationnaliser nos dépenses et d’assainir la situation actuelle. Dans la gestion du quotidien, peut-on aussi améliorer la trésorerie actuelle ? Depuis le 21 mars 2017, nous avons obtenu de la DGOS, la mensualisation de 75% de notre aide exceptionnelle en trésorerie, soit 3 millions d’euros. Cette dotation nous permet de garantir aux principaux fournisseurs un flux financiers régulier propre à les sécuriser. Propos recueilli par M.-C. BELTAN MOUN LOPITAL N°61 • LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES10 > Actualités hospitalières Quels sont les projets phares du projet médical 2021-2028, qui devrait correspondre au premier projet médical du nouvel hôpital ? Le projet médical 2012-2028 n’est pas encore élaboré. Il reviendra à la prochaine CME de le présenter. Toutefois, il sera en continuité avec notre projet actuel qui intègre dans toutes ses composantes notre vie dans le nouvel hôpital. Compte tenu du vieillissement de la population, ce projet médical se devra d’être transversal et innovant en y impliquant à la fois sur des thématiques identiques, différentes spécialités et bien évidemment tous les soignants médicaux et paramédicaux. Les grands axes de développement seront la Gériatrie, la Cancérologie, les pathologies chroniques (rénales, cardiovasculaires, neurologiques et diabétiques) véritables problèmes de santé publique sur le territoire. L’objectif sera d’atteindre l’excellence dans toutes les spécialités pour une médecine de qualité. L’universitarisation des différentes spécialités avec des équipes multisites et le développement de la recherche sont d’ores et déjà positionnées comme des priorités. Cela nous permettra d’avoir un rayonnement Caribéen et de proposer notre médecine et notre hôpital à nos voisins anglophones. Quels objectifs pensez-vous obtenir de mieux avec ce nouvel hôpital en matière de prise en charge ? Le nouvel hôpital, de part sa configuration architecturale, son dimensionnement et la place faite à l’ambulatoire, est totalement conçu pour un parcours patient optimal, de l’entrée (via les urgences, où patients programmés), jusqu’à la sortie. Les services de soins critiques auront une capacité supérieure à ce qui est proposé actuellement. Le plateau technique sera innovant et à la pointe du progrès. Quels sont les projets mis en place spécifiquement dans le cadre de la reconstruction ? On retrouve principalement l’ambulatoire en médecine et chirurgie. Le court séjour gériatrique avec une capacité de 30 lits. L’imagerie et l’interventionnelle qui ont une place primordiale dans ce projet. La reconstruction du CHU : Un projet médical ambitieux Pr Suzy DUFLO Présidente de CME - Chef de service d’ORL et de Chirurgie Cervico-Maxillo-Faciale LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES • MOUN LOPITAL N°61 11 Actualités hospitalières Cependant, tous les projets sont spécifiques compte tenu des nouveaux paradigmes médicaux. Comment est perçu ce nouvel établissement par la communauté médicale ? Comme un CHU indispensable dont on ne pourrait en faire le crédit. Il nous permettra d’optimiser nos procédures et d’apporter une qualité de vie au travail pour une meilleure efficience, à condition que chacun, soignant ou non soignant, s’investisse dans leur hôpital. Cette reconstruction et ce projet médical devraient rendre très attractif, ce nouvel établissement, aurons nous les moyens et les compétences nécessaires pour développer une offre de meilleure qualité ? OUI, nous y travaillons tous les jours ; il existe déjà des compétences aujourd’hui. Grâce à notre faculté de médecine, associée à notre CHU, nous comptons sur nos jeunes médecins pour enrichir nos compétences et participer à ce projet d’envergure qu’est le CHU de la Guadeloupe. Propos recueilli par M.-C. BELTAN MOUN LOPITAL N°61 • LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES12 > Actualités hospitalières N otre CHU de Guadeloupe s’est dispensé à tort depuis trop longtemps de cet « exercice ». Aujourd’hui, la mise en œuvre du Projet-d’hôpital pourrait alors être perçue comme une heureuse opportunité qui nous somme plus que jamais de nous y atteler dès à présent. Le préalable étant que l’on procède sans concession à l’évaluation de l’existant, au « retour d’expériences » sur les pratiques antérieures, à l’examen des insuffisances, des défaillances, des succès et des atouts. Nous ne partons pas de rien : les multiples « inspections » et contrôles effectués notamment par l’IGAS, qui se sont succédés au CHU ces deux dernières décennies ont valeur d’audit social et n’ont pas manqué de pointer du doigt les manquements en formulant aussi moult préconisations. Il faudra tenir compte des rapports et des conclusions qui néanmoins demeurent insuffisants dans la mesure où ils restent factuels et ne définissent pas une stratégie, une politique. C’est d’une vraie stratégie Ressources Humaines dont nous avons besoin, consignée dans un Schéma Directeur des Ressources Humaines (SDRH) Pourquoi ? Parce qu’il est hors de question de pratiquer « la navigation à vue », avec en plus d’inévitables voies d’eau et un naufrage assuré du « navire hôpital. » Si le nouveau CHU est une ambition et un pari, la stratégie RH est l’indispensable levier. « Il n’est de richesses que d’hommes » ! On imagine l’étendue de votre chantier en matière de RH ,de concordance des métiers et, des compétences. Quels sont vos objectifs ? Ils constituent l’objet même du SDRH qui vise donc à adapter les Ressources Humaines aux besoins. Ceux-ci sont identifiés notamment à partir des différents projets : le Projet Médical, le Projet de Soins Médicotechniques et de Réadaptation, le Projet Social, le Schéma Directeur du Système d’Information, le Programme d’Investissements. Ces projets mettent en évidence et consignent les évolutions attendues, et annoncent déjà les impacts prévisibles en matière d’organisation, de compétences techniques, relationnelles, managériales, sociales, etc. Bien évidemment pour la mise en œuvre de ces différents projets et programme, il faut des femmes et des hommes, en nombre suffisant et dotés des compétences indispensables à l’atteinte des objectifs que nous nous sommes fixés. Oui : ce n’est pas Le projet de reconstruction du CHU est d’envergure. Quel est l’impact en matière de Ressources Humaines ? Le projet en cours de réalisation de construction d’un nouveau CHU ne peut en effet se concevoir sans une réflexion approfondie sur les Ressources Humaines. Il s’agit d’une question centrale qui doit conduire à l’élaboration d’une réelle stratégie en la matière. Pierre LAMALLE Directeur des Ressources humaines par intérim Ary BROUSSILLON Directeur de l’institut de Formation Continue LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES • MOUN LOPITAL N°61 13 Actualités hospitalières une mince affaire, mais c’est me semble-t-il l’une des plus belles et exaltantes missions que celle qui consiste à préparer les « forces du changement », les femmes et les hommes qui faut-il le rappeler sont « le capital le plus précieux ». Quels sont les projets que vous allez mettre en place en priorité ? Le nouveau Directeur Général et le nouveau DRH préciseront leur façon de voir et de penser. Je pense toutefois que la méthode et la démarche ne peuvent faire l’impasse sur l’examen de l’existant et sur l’«état des lieux». Il nous faut savoir d’où nous partons ; connaître nos faiblesses, nos insuffisances, nos potentialités, nos possibilités, nos limites et nos contraintes ; les analyser pour bien faire ressortir les corrections voir les révisions complètes en matière de gestion des ressources humaines et d’organisation. Il faut dès à présent faire le point sur certains éléments qui devraient déjà être en notre possession : • Les emplois : cartographie des emplois existants • Typologie, nombre, services… • Les compétences : cartographie des compétences émergentes • Emplois-types, fonctions • Métiers-sensibles ; compétences émergentes • Les effectifs: agents en postes dans l’établissement • Statut, catégorie, grade, âge, service,... • Identification des flux entrants/ sortants Mais il faut surtout envisager de structurer ce travail sans omettre d’y associer tous les partenaires, appelés ainsi à y porter leur part contributive. On imagine des changements dans la façon de travailler du personnel paramédical et/ ou administratif. Comment allez-vous préparer le personnel ? Il y a bien longtemps que l’on parle de ce projet de nouvel hôpital. Aujourd’hui la visibilité est meilleure au regard de la proximité de l’échéance et des engagements pris en matière de financement. Aussi le personnel se sent de plus en plus concerné et dans sa majorité, d’une part, estime que c’est une bonne chose et d’autre part ne redoute pas le changement qui devrait (en tout cas c’est son espoir) améliorer la qualité de vie au travail et la qualité du travail. Ce n’est pas sur l’option départ que se manifestera la « résistance au changement ». Ce serait plutôt, selon moi sur l’état d’esprit. Ne nous cachons pas la face ; il y a de mauvaises habitudes enkystées, des comportements coupables, qui divorcent manifestement de l’esprit du service public, de ses règles, de son éthique, de la déontologie propre à certains métiers dans les soins, mais aussi dans les secteurs administratif ou technique. Pas question de charroyer ces mauvaises pratiques, ces mauvaises « mœurs », dans le nouvel hôpital. C’est de mon humble avis sur ce point qu’il faudra mettre l’accent. Comment ? Je plaide pour qu’au plan de la formation continue soit menée tambour battant une offensive généralisée au plan idéologico-culturel, visant toutes les catégories d’agents et de tous grades, à tous niveaux de responsabilité. Et là je sais que « sa pé ké mòl ». (ce ne sera pas facile). On l’a vu dans d’autres projets de reconstruction, la crainte des syndicats c’est le licenciement, la diminution des postes. Qu’en est-il ? Non : pas question de licenciements, même si l’indispensable rationalisation nécessite de nouvelles organisations, de nouveaux process, qui en soi devraient être économes. On aurait pu penser et craindre aussi que la mise en place des GHT aurait pu aller dans le sens d’une diminution d’effectifs. Ceci dit, quand je fais appel à ma mémoire, sur les 20 dernières années la tendance n’a pas été à la suppression de poste et me semble-t-il aucun candidat à la présidence de la république ne l’a réclamée explicitement pour la Fonction Publique Hospitalière. Comment est organisé votre service ? Quel en est le point fort ? Pour l’heure, son organisation n’est pas adaptée au projet dont nous venons de parler, ou du moins ce n’est pas la meilleure forme possible. Le nouveau DRH devra avec le personnel s’employer à parvenir enfin à corriger ce qui est nécessaire de l’être, d’autant plus (et c’est la réponse au deuxième volet), la DRH dispose d’un personnel dont la compétence technique ne saurait être querellée. Il a été formé et ses connaissances sont régulièrement actualisées. Certes la maîtrise de la démarche GPMC (Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences) n’est pas acquise mais cela ne saurait tarder en sachant néanmoins qu’elle ne relève pas uniquement de la DRH. Ary Broussillon MOUN LOPITAL N°61 • LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES14 > Actualités hospitalières C ette décision, après un temps de déception a été rapidement perçue comme une opportunité pour améliorer la qualité de la prise en charge des patients. Dès le début de l’année 2012, les équipes du CHGR et du CHU ont initié des réunions de travail en vue d’adapter le projet architectural initial aux besoins du SSR et de préciser les axes de coopération à mettre en place. Parallèlement, au niveau du SSR des groupes de travail ont été créés autour de différentes problématiques : organisation et sécurité des soins, besoins en équipement, gestion des flux logistiques et du transport des patients entre les 2 sites. Le projet médical du CHU intègre cette délocalisation et confirme les orientations du CHU en matière de soins de suites. Le projet médical du CHU en matière de SSR devra s’organiser autour de 4 grands axes : • dispenser des prises en charge spécialisées dans 2 domaines : affections du système nerveux et affections de la personne âgée poly pathologique dépendante, • améliorer la lisibilité et l’accessibilité de cette offre de soins, • faciliter l’articulation avec le secteur médico-social, • proposer des actions de prévention et d’éducation thérapeutique. Dans le projet de la reconstruction, l’effectif capacitaire, arrêté en 2011 par la DGOS, ne prévoit pas de lits et places de SSR. Cette décision a rendu nécessaire une recherche d’alternative, pour le SSR actuel. En octobre 2011, l’Agence Régional de la Santé (ARS) informe les directions du CHU et du Centre Hospitalier Gérontologique du Raizet (CHGR) de son choix de délocaliser le SSR dans les locaux du CHGR en cours de reconstruction sur le site de Palais Royal aux Abymes. Le Soin de Suite et de Réadaptation (SSR) dans le projet de la reconstruction LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES • MOUN LOPITAL N°61 15 Actualités hospitalières Il réaffirme également l’importance du secteur soins de suites gérontologiques dans le parcours de la personne âgée hospitalisée au CHU et précise que l’’enjeu pour le CHU est de créer un véritable pôle «Handicap-Gérontologie» universitaire, en partenariat avec le Centre Gérontologique. La construction des bâtiments est aujourd’hui achevée, les conventions de coopération et de mutualisations de certains moyens avec le CHGR ont été rédigés et sont en cours de validation. Les locaux dédiés au SSR sont composés d’une structure pavillonnaire d’une capacité de 40 lits avec deux orientations : SSR gériatrique et SSR neurologique ainsi que d’un plateau technique dotés d’équipements innovants (système d’assistance robotisée à la marche de type LOKOMAT, d’une plateforme d’analyse de la marche, etc.). Un hôpital de jour d’une capacité de 9 places permet d’optimiser la prise en charge des patients et l’attractivité du pôle. Le déménagement du SSR dans les nouveaux locaux, devrait intervenir à la fin du premier semestre 2017 après le CHGR. Ce délai n’est pas trop long pour finaliser la rédaction de certaines procédures très importantes dont • l’organisation physique du déménagement (conditionnement des équipements présents sur le site de Ricou, transport et réception sur le site de Palais Royal et la gestion des patients lors du déménagement). • l’adaptation des effectifs aux nouveaux besoins. Un comité de suivi regroupant des représentants des différents corps de métiers et des référents des différentes directions a été mis en place afin de s’assurer de la coordination de cette dernière étape. L’enjeu de cette délocalisation dépasse l’enjeu même du SSR : il s’agit là d’un mini laboratoire qui doit permettre d’identifier les difficultés à venir lorsqu’il s’agira de préparer le déménagement du CHU vers le nouveau site. Dr Patrick FOUCAN Chef de pôle du SSR Mme NadiaTOMSON-ACCIPE Cadre administratif du pôle SSR MOUN LOPITAL N°61 • LE JOURNAL DU PERSONNEL DU CHU DE POINTE-À-PITRE / ABYMES16 > Actualités hospitalières L es chefs de projets Monsieur Pierre LAMALLE et le Docteur Christian FORBIN ont pu fédérer les énergies pour créer l’Unité de Chirurgie Ambulatoire au C.H.U. Pourquoi ce choix de développer la chirurgie ambulatoire ? La chirurgie ambulatoire est un des axes fort de la stratégie nationale de santé et s’inscrit dans l’axe prioritaire de gestion des risques par les agences régionales de santé (ARS). Selon l’HAS, « les enjeux nationaux concernent donc l’efficacité (réponse aux objectifs de qualité et de sécurité des soins) mais aussi l’efficience (atteinte de l’objectif au meilleur coût en contexte économique et financier difficile) ». Au CHU de Pointe-à-Pitre L’ouverture d’une Unité de Chirurgie Ambulatoire (UCA) permet d’intégrer pleinement l’établissement dans le virage ambulatoire. Les intérêts du développement de la chirurgie ambulatoire se déclinent à plusieurs niveaux : • Optimisation du parcours de soin, • Amélioration de la qualité des soins (réduction des risques d’infections nosocomiales, thrombophlébite….), • Amélioration de la prise en charge de la patientèle, lui offrant plus de confort et un retour à domicile plus rapide, • Réduction du nombre d’examens, • Satisfaction du personnel, des patients et des familles, • Amélioration de la collaboration pluridisciplinaire, • Implication active du patient en tant qu’acteur de sa prise en charge, • Réduction du coût des soins (20 à 30%) par rapport à la chirurgie classique. Comment cette prise en charge a-t-elle été perçue par le personnel ? Nous percevons une attente et un grand intérêt général de l’ensemble des acteurs de soins pour cette future activité. Car elle permet de réorganiser une activité déjà existante dans certains services de chirurgie en la regroupant en un lieu unique, avec une équipe dédiée, performante et rodée à ce mode de prise en charge. L’Unité de Chirurgie Ambulatoire est dans la perspective d’une ouverture imminente. Comment cette prise en charge transversale est-elle organisée ? (en interne) Localisée au 6ème étage, l’unité de chirurgie ambulatoire est dotée de locaux accueillants, son amplitude d’ouverture est du lundi au vendredi de 7 heures à 19 heures. Les grands principes d’organisaChristiane CORALIE Coordinatrice générale des Soins La chirurgie ambulatoire au CHU de Pointe-à-Pitre La chirurgie ambulatoire est une alternative à l’hospitalisation complète dite « traditionnelle ». Elle permet le retour à domicile du patient le jour même de son intervention chirurgicale. Elle est définie par des « actes chirurgicaux et/ou d’explorationsprogrammés,réalisésdansdesconditionstechniquesnécessitant impérativement la sécurité d’un bloc opératoire, sous anesthésie de mode variable, suivis d’une surveillance post-opératoire prolongée, permettant sans risque majoré la sortie du patient le jour même de son admission » (conférence de consensus de mars 1993).
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